The Analytic Hierarchy Process is o

The Analytic Hierarchy Process is one of the most widely exploited decision making methods in cases
when the decision (the selection of given alternatives and their prioritizing) is based on several
criteria/subcriteria. The method application can be explained in four steps: 1) The hierarchy model of the
decision problem is developed in such a way that the goal is positioned at the top, with criteria and
subcriteria on lower levels, and finally alternatives at the bottom of the model. 2) After the hierarchy has
been constructed, on each hierarchy structure level the pair-wise comparisons should be done by comparing
all pairs of the elements belonging to the same node, starting with the top of the hierarchy and working this
way to the lowest level. This procedure is supported by Saaty-es fundamental scale of absolute numbers by
which the ratios of relative importance are represented. On the basis of the pair-wise comparisons, local
importance (expressed as priorities for alternatives and weights for criteria) of elements of the hierarchy
structure are calculated. 3) Finally, these results are synthesized into an overall priority list of alternatives.
Decision maker is allowed to change preferences and to test the results if the inconsistency level is
considered high. 4) The sensitivity analysis is also carried out. Sensitivity analysis is used to determine how
the priorities of the alternatives change with respect to the importance of the criteria or sub-criteria [7].
As was indicated, both the net present value and the internal rate of return methods result in identical
decisions to either accept or reject an independent project. This is true because the net present value is
2
greater than zero if and only if the internal rate of return is greater than the required rate of return, k. In the
case of mutually exclusive projects, however, the two methods may yield contradictory results; one project
may have a higher internal rate of return than another, at the same time a lower net present value. The
outcome depends on the assumptions the decision maker chooses to make about the implied reinvestment
rate for the net cash flows generated from each project. Consequently, in the absence of capital rationing, the
net present value approach is normally superior to both the profitability index and the internal rate of return
when choosing among mutually exclusive investments [8].
The final potential difficulty related to implementing the alternative methods of project evaluation and
selection that we will discuss concerns capital rationing. Capital rationing occurs any time there is a budget
ceiling, or constraint, on the amount of funds that can be invested during a specific period, such as a year.
Such constraint is prevalent in a number of firms, particularly in those that have a policy of internally
financing all capital expenditures. Another example of capital rationing occurs when a division of large
company is allowed to make capital expenditures only up to a specified budget ceiling, over which the
division usually has no control. With a capital rationing constraint, the firm attempts to select the
combination of investment proposals that will provide the greatest increase in the value of the firm subject to
not exceeding the budget ceiling constraint. Because of the budget constraint, you cannot necessarily invest
in all proposals that increase the net present value of the firms; you invest in an acceptable proposal only if
the budget constraint allows such investment. As you can see, selecting projects by descending of
profitability index allows you to select the mix of projects that adds most to firm value when operating under
a single-period budget ceiling [9].

Kết quả (Việt) 1:

Quá trình phân tích hệ thống phân cấp là một trong những phương pháp khai thác rộng rãi nhất ra quyết định trong trường hợp khi quyết định (sự lựa chọn được đưa ra lựa chọn thay thế và ưu tiên của họ) dựa trên một số tiêu chí/subcriteria. Việc áp dụng phương pháp có thể được giải thích trong bốn bước: 1) mô hình hệ thống phân cấp của các quyết định vấn đề được phát triển theo cách mà mục tiêu là vị trí ở đầu, với tiêu chí và subcriteria trên cấp thấp hơn, và cuối cùng là lựa chọn thay thế ở dưới cùng của mô hình. 2) sau khi hệ thống phân cấp đã được xây dựng trên mỗi cấp độ cấu trúc phân cấp so sánh pair-wise nên được thực hiện bằng cách so sánh Tất cả các cặp của các phần tử thuộc cùng một nút, bắt đầu với đầu của hệ thống phân cấp và làm việc này cách để cấp độ thấp nhất. Thủ tục này được hỗ trợ bởi Saaty-es cơ bản quy mô của số lượng tuyệt đối mà tỷ lệ tương đối quan trọng được đại diện. Trên cơ sở so sánh pair-wise, địa phương tầm quan trọng (biểu thị dưới dạng các ưu tiên lựa chọn thay thế và kiếm thanh Sword cho tiêu chí) của các yếu tố của hệ thống phân cấp cấu trúc được tính. 3) cuối cùng, những kết quả này được tổng hợp thành một danh sách ưu tiên tổng thể lựa chọn thay thế. Ra quyết định cho phép thay đổi sở thích và kiểm tra các kết quả nếu mức độ mâu thuẫn coi là cao. 4) phân tích độ nhạy cũng thực hiện. Phân tích độ nhạy được sử dụng để xác định như thế nào ưu tiên lựa chọn thay thế các thay đổi đối với tầm quan trọng của tiêu chuẩn hoặc tiểu tiêu chí [7]. As was indicated, both the net present value and the internal rate of return methods result in identical decisions to either accept or reject an independent project. This is true because the net present value is 2greater than zero if and only if the internal rate of return is greater than the required rate of return, k. In the case of mutually exclusive projects, however, the two methods may yield contradictory results; one project may have a higher internal rate of return than another, at the same time a lower net present value. The outcome depends on the assumptions the decision maker chooses to make about the implied reinvestment rate for the net cash flows generated from each project. Consequently, in the absence of capital rationing, the net present value approach is normally superior to both the profitability index and the internal rate of return when choosing among mutually exclusive investments [8]. The final potential difficulty related to implementing the alternative methods of project evaluation and selection that we will discuss concerns capital rationing. Capital rationing occurs any time there is a budget ceiling, or constraint, on the amount of funds that can be invested during a specific period, such as a year. Such constraint is prevalent in a number of firms, particularly in those that have a policy of internally financing all capital expenditures. Another example of capital rationing occurs when a division of large company is allowed to make capital expenditures only up to a specified budget ceiling, over which the division usually has no control. With a capital rationing constraint, the firm attempts to select the combination of investment proposals that will provide the greatest increase in the value of the firm subject to not exceeding the budget ceiling constraint. Because of the budget constraint, you cannot necessarily invest in all proposals that increase the net present value of the firms; you invest in an acceptable proposal only if the budget constraint allows such investment. As you can see, selecting projects by descending of profitability index allows you to select the mix of projects that adds most to firm value when operating under a single-period budget ceiling [9].

Kết quả (Việt) 2:

Quá trình phân cấp phân tích là một trong những phương pháp ra quyết định khai thác rộng rãi nhất trong các trường hợp
khi quyết định (việc lựa chọn các phương án đưa ra và ưu tiên của họ) được dựa trên một số
tiêu chí / subcriteria. Việc áp dụng phương pháp có thể được giải thích trong bốn bước sau: 1) Các mô hình phân cấp của các
quyết định vấn đề được phát triển trong một cách mà mục tiêu là vị trí ở phía trên, với tiêu chí và
subcriteria về mức độ thấp hơn, và cuối cùng là lựa chọn thay thế ở dưới cùng của mô hình. 2) Sau khi hệ thống phân cấp đã
được xây dựng, trên mỗi cấp độ cấu trúc phân cấp các so sánh từng đôi nên được thực hiện bằng cách so sánh
tất cả các cặp của các nguyên tố thuộc cùng một nút, bắt đầu từ phía trên cùng của hệ thống phân cấp và làm việc này
cách đến mức thấp nhất . Thủ tục này được hỗ trợ bởi Saaty-es quy mô cơ bản của con số tuyệt đối bởi
đó tỷ lệ tương đối quan trọng được đại diện. Trên cơ sở so sánh từng đôi, địa phương
quan trọng (thể hiện là những ưu tiên lựa chọn thay thế và trọng lượng cho tiêu chí) của các yếu tố của hệ thống phân cấp
cấu trúc được tính toán. 3) Cuối cùng, kết quả này được tổng hợp thành một danh sách ưu tiên chung của giải pháp thay thế.
maker Quyết định được phép thay đổi sở thích và để kiểm tra kết quả nếu mức độ không thống nhất được
coi là cao. 4) Các phân tích độ nhạy cảm cũng được thực hiện. Phân tích độ nhạy được sử dụng để xác định làm thế nào
những ưu tiên của các lựa chọn thay thế thay đổi đối với tầm quan trọng của các tiêu chí hoặc các tiêu chí [7].
Như đã được chỉ ra, cả hai giá trị hiện tại ròng và tỷ lệ nội bộ trở lại phương pháp cho kết quả giống hệt nhau
để quyết định hoặc chấp nhận hoặc từ chối một dự án độc lập. Điều này là đúng bởi vì giá trị hiện tại ròng là
2
lớn hơn không nếu và chỉ nếu tỷ lệ hoàn vốn nội tại lớn hơn tỷ lệ lợi nhuận cần, k. Trong
trường hợp các dự án loại trừ lẫn nhau, tuy nhiên, hai phương pháp có thể mang lại kết quả trái ngược nhau; một dự án
có thể có một tỷ lệ nội sinh lợi cao hơn so với khác, cùng lúc một giá trị hiện tại ròng thấp hơn. Các
kết quả phụ thuộc vào các giả định người ra quyết định lựa chọn để thực hiện tái đầu tư về ngụ ý
tốc độ cho các dòng tiền ròng được tạo ra từ mỗi dự án. Do đó, trong trường hợp không phân phối vốn,
tiếp cận giá trị hiện tại ròng là bình thường trội hơn cả các chỉ số lợi nhuận và tỷ lệ hoàn vốn nội bộ
khi lựa chọn giữa các dự trừ lẫn nhau [8].
Khó khăn tiềm năng cuối cùng liên quan đến việc thực hiện các phương pháp thay thế của dự án đánh giá và
lựa chọn mà chúng ta sẽ thảo luận về mối quan tâm phân phối vốn. Phân phối vốn xảy ra bất cứ lúc nào có một ngân sách
trần, hoặc hạn chế, trên số tiền của quỹ có thể được đầu tư trong một khoảng thời gian cụ thể, chẳng hạn như một năm.
hạn chế như vậy là phổ biến ở một số doanh nghiệp, đặc biệt là ở những người có một chính sách của nội bộ
tài chính tất cả các chi phí vốn. Một ví dụ về phân phối vốn xảy ra khi một bộ phận lớn
công ty được phép để làm cho chi phí vốn chỉ lên đến một mức trần ngân sách cụ thể, qua đó các
bộ phận thường không kiểm soát. Với một chế độ phân phối vốn, công ty cố gắng để lựa chọn
hợp các đề xuất đầu tư đó sẽ cung cấp sự gia tăng lớn trong giá trị của đối tượng công ty để
không vượt quá giới hạn trần ngân sách. Bởi vì các ràng buộc ngân sách, bạn có thể không nhất thiết phải đầu tư
trong tất cả đề xuất tăng giá trị hiện tại ròng của công ty; bạn đầu tư vào một đề nghị chấp nhận được nếu chỉ
giới hạn ngân sách cho phép đầu tư như vậy. Như bạn có thể thấy, việc lựa chọn các dự án bằng cách giảm dần của
chỉ số lợi nhuận cho phép bạn chọn các kết hợp của dự án cho biết thêm rằng hầu hết để giá trị công ty khi hoạt động dưới
mức trần ngân sách một thời kỳ [9].