The major steps in establishing a s

The major steps in establishing a strategic control and evaluation program arc described in Exhibit 15.5. Strategic and annual marketing plans set the direction and guidelines for the evaluation and control process. A strategic marketing audit may be conducted when setting up an evaluation program, and periodically thereafter. Next, performance standards and metrics need to be determined, followed by obtaining and analyzing information for the purpose of performance-gap identification. Actions arc initiated to pursue opportunities or avoid threats, keep performance on track, or solve a particular decision-making problem.
The Strategic Marketing Audit
A marketing audit is useful when initiating a strategic evaluation program. Since evaluation compares results with expectations, it is necessary to lay some groundwork before setting up a tracking program. The audit can be used to initiate a formal strategic marketing plan¬ning program, and it may be repeated on a periodic basis. Normally, the situation analysis is part of the annual development of marketing plans. Audits may be conducted every three to five years, or more frequently in special situations (e.g.. acquisition'merger).
A guide to conducting the strategic marketing audit is shown in Exhibit 15.6. This for¬mat can be adapted to meet the needs of a particular firm. For example, if a company does not use indirect channels of distribution, this section of the audit guide will require



EXHIBIT 15.5 Strategic .Marketing Evaluation and Control


Select performance
criteria and _ choose relevant y' marketing metrics
484 Pari Five liiijiU'iiwniing and Manwiin'j. Marlci-Dr/wn Snii/c^ics
? f
EXHIBIT 15.6 Guide to Conducting the Strategic Marketing Audit
• CORPORATE MISSION AND OBJECTIVES
2004, Does the mission statement offer a clear guide to the product-markets of interest to the firm?
2005, Have objectives been established for the corporation?
2006, Is information available for the review' of corporate progress toward objectives, and are the reviews conducted on a regular (e.g., quarterly, monthly) basis?
2007, Has corporate strategy been successful in meeting objectives?
2008, Are opportunities or problems pending that may require altering marketing strategy?
2009, What are the responsibilities of the chief marketing executive in corporate strategic planning?
• BUSINESS COMPOSITION AND STRATEGIES
2004, What is the composition of the business (business segments, strategic planning units, and specific product-markets)?
2005, Have business strength and product-market attractiveness analyses been conducted for each planning unit? What are the results of the analyses?
2006, What is the corporate strategy for each planning unit (e.g., develop, stabilize, turn around, or harvest)?
2007, What objectives are assigned to each planning unit?
2008, Does each unit have a strategic pilari?
2009, For each unit what objectives and responsibilities have been assigned to marketing?
• MARKETING STRATEGY (FOR EACH PLANNING UNIT)
2004, Strategic planning and marketing:
2005. Is marketing's role and responsibility in corporate strategic planning clearly specified?
2006. Are responsibility and authority for marketing strategy assigned to one executive? ,
2007. How well is the firm's marketing strategy working?
2008. Are changes likely to occur in the corporate/marketing environment that may affect the firm's marketing strategy?
2009. Are there major contingencies that should be included in the strategic marketing plan?
2005, Marketing planning and organizational structure:
2005. Are annual and longer-range strategic marketing plans developed, and are they being used?
2006. Are the responsibilities of the various units in the marketing organization clearly specified?
2007. What are the strengths and limitations of the key members of the marketing organization? What is being done to develop people? What gaps in experience and capabilities exist on the marketing staff.
2008. Is the organizational structure for marketing effective for implementing marketing plans?
2006, Market target strategy:
2005. Has each market target been clearly defined and its importance to the firm established?
2006. Have demand, industry, and competition in each market target been analyzed and key trends, opportunities, and threats identified?
2007. Has the proper market target strategy been adopted?
2008. Should repositioning or exit from any product-market be considered?
2007, Objectives:
2005. Are objectives established for each market target, and are these consistent with planning-unit objectives and the available resources? Are the objectives realistic?
2006. Are sales, cost, and other performance information available for monitoring the progress of planned performance against actual results?
Chapter 15 Marketing Strategy hnpk'inentationand Control 487
into regular tracking activities (e.g.. the effectiveness of advertising expenditures). Other information is obtained as the need arises, such as a special study of consumer preferences for different brands.
Examples of performance criteria are discussed in several chapters. Criteria should be selected for the total plan and its important components. Illustrative criteria for total per¬formance include sales, market share, profit, expense, and customer satisfaction targets. Brand-positioning map analyses may.also be useful, in tracking how a brand is positioned relative to key competitors. These assessments can be used to gauge overall performance and for specific market targets. Performance criteria are also needed for the marketing mix components. For example, new-customer and lost-customer tracking is often included in sales force performance monitoring. Pricing performance monitoring may include com¬parisons of actual to list prices', extent of discounting, and profit contribution. Since many possible performance criteria can be selected, management must identify the key measures that will show how the firm's marketing strategy is performing in its competitive environ¬ment and point to where changes are needed. Recall that the growing impact of CRM sys¬tems offers management access to a larger number of performance measures, particularly those relating (o customer retention and defection (Chapter 4).

Kết quả (Việt) 1:

Các bước chính trong việc thiết lập một chiến lược kiểm soát và đánh giá chương trình arc được mô tả trong triển lãm 15.5. Kế hoạch tiếp thị chiến lược và hàng năm thiết lập sự chỉ đạo và hướng dẫn cho quá trình đánh giá và kiểm soát. Một kiểm toán chiến lược tiếp thị có thể được thực hiện khi thiết lập một chương trình đánh giá, và sau đó theo định kỳ. Tiếp theo, hiệu suất tiêu chuẩn và các số liệu cần phải được xác định, theo sau là việc thu thập và phân tích thông tin cho mục đích xác định khoảng cách hiệu suất. Hành động vòng cung bắt đầu để theo đuổi cơ hội hoặc tránh mối đe dọa, Giữ hiệu suất về ca khúc, hoặc giải quyết một vấn đề ra quyết định cụ thể.Kiểm toán chiến lược tiếp thịMột kiểm toán tiếp thị rất hữu ích khi bắt đầu một chương trình đánh giá chiến lược. Kể từ khi đánh giá so sánh kết quả với sự mong đợi, nó là cần thiết để lay tảng một số trước khi thiết lập một chương trình theo dõi. Kiểm toán có thể được sử dụng để bắt đầu một chương trình chính thức chiến lược tiếp thị plan¬ning, và nó có thể được lặp đi lặp lại trên cơ sở định kỳ. Bình thường, phân tích tình hình là một phần của sự phát triển hàng năm của kế hoạch tiếp thị. Kiểm toán có thể được thực hiện mỗi 3-5 năm, hoặc nhiều hơn thường xuyên trong các tình huống đặc biệt (ví dụ như. acquisition'merger).Một hướng dẫn để tiến hành kiểm toán chiến lược tiếp thị được hiển thị trong triển lãm 15.6. For¬mat này có thể được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của một công ty cụ thể. Ví dụ, nếu một công ty không sử dụng gián tiếp các kênh phân phối, phần này của hướng dẫn kiểm toán sẽ yêu cầu Triển lãm 15.5 chiến lược.Tiếp thị đánh giá và kiểm soát Chọn hiệu suấttiêu chuẩn và _ chọn có liên quan y' tiếp thị số liệu 484 Pari năm liiijiU'iiwniing và Manwiin'j. Marlci-tiến sĩ/wn Snii/c ^ ics? fTriển lãm 15.6 hướng dẫn để tiến hành kiểm toán chiến lược tiếp thị• CÔNG TY SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊUNăm 2004, tuyên bố nhiệm vụ cung cấp một hướng dẫn rõ ràng để thị trường sản phẩm của quan tâm đến công ty?Năm 2005, có mục tiêu được thiết lập cho Tổng công ty?Năm 2006, là thông tin có sẵn để xem xét ' công ty tiến bộ hướng tới mục tiêu, và có những nhận xét thực hiện trên cơ sở thường xuyên (ví dụ như, hàng quý, hàng tháng)?Năm 2007, chiến lược doanh nghiệp đã thành công trong việc đáp ứng mục tiêu?Năm 2008, những cơ hội hoặc các vấn đề đang chờ xử lý mà có thể yêu cầu thay đổi chiến lược tiếp thị?Năm 2009, những gì là trách nhiệm của giám đốc điều hành tiếp thị trong kế hoạch chiến lược công ty?• KINH DOANH THÀNH PHẦN VÀ CHIẾN LƯỢCNăm 2004, các thành phần của doanh nghiệp (phân đoạn kinh doanh, chiến lược đơn vị lập kế hoạch và thị trường sản phẩm cụ thể) là gì?Năm 2005, có kinh doanh sức mạnh và thị trường sản phẩm hấp dẫn phân tích được thực hiện cho mỗi đơn vị lập kế hoạch? Kết quả của những phân tích là gì?Năm 2006, chiến lược doanh nghiệp cho mỗi đơn vị lập kế hoạch là gì (ví dụ như, phát triển, ổn định, quay lại hoặc thu hoạch)?Năm 2007, những gì mục tiêu được gán cho mỗi đơn vị lập kế hoạch?Năm 2008, mỗi đơn vị có một pilari chiến lược?Năm 2009, cho mỗi đơn vị những mục tiêu và trách nhiệm đã được giao cho tiếp thị?• MARKETING CHIẾN LƯỢC (CHO MỖI ĐƠN VỊ LẬP KẾ HOẠCH)Năm 2004, chiến lược quy hoạch và tiếp thị:2005. là tiếp thị của vai trò và trách nhiệm trong công ty kế hoạch chiến lược xác định rõ ràng?2006 trách nhiệm và quyền hạn cho chiến lược được gán cho một điều hành tiếp thị? ,2007. như thế nào công ty tiếp thị chiến lược làm việc?2008. những thay đổi có khả năng xảy ra trong môi trường công ty/tiếp thị có thể ảnh hưởng đến chiến lược tiếp thị của công ty?2009. đang có contingencies lớn nên được bao gồm trong kế hoạch chiến lược tiếp thị?Năm 2005, tiếp thị lập kế hoạch và tổ chức cơ cấu:2005. gồm hàng năm và sự chiến lược tiếp thị chương trình phát triển, và họ đang được sử dụng?2006 là trách nhiệm của các đơn vị khác nhau trong tổ chức tiếp thị rõ ràng chỉ định?2007. những gì là những điểm mạnh và hạn chế của các thành viên chủ chốt của tổ chức tiếp thị? Những gì đang được thực hiện để phát triển con người? Những khoảng trống trong kinh nghiệm và khả năng tồn tại trên các nhân viên tiếp thị.2008. là cơ cấu tổ chức cho tiếp thị hiệu quả cho việc thực hiện kế hoạch tiếp thị?Năm 2006, thị trường mục tiêu chiến lược:2005. đã từng mục tiêu thị trường được xác định rõ ràng và tầm quan trọng của nó để các công ty thành lập?2006 có nhu cầu, công nghiệp, và cạnh tranh trong mỗi mục tiêu thị trường là xu hướng phân tích và quan trọng, cơ hội, và các mối đe dọa được xác định?2007. đã thích hợp thị trường mục tiêu chiến lược được thông qua?2008. sẽ định vị lại hoặc lối ra từ bất kỳ thị trường sản phẩm được xem xét?Năm 2007, mục tiêu:2005. được mục tiêu thiết lập cho từng mục tiêu thị trường, và những phù hợp với mục tiêu đơn vị lập kế hoạch và các nguồn lực sẵn có? Được các mục tiêu thực tế?2006 có doanh thu, chi phí và thông tin hiệu suất khác để theo dõi sự tiến bộ của các hoạt động kế hoạch đối với kết quả thực tế?Chương 15 chiến lược tiếp thị hnpk'inentationand kiểm soát 487vào thường xuyên theo dõi hoạt động (ví dụ như. hiệu quả của quảng cáo chi phí). Thông tin khác thu được như cần đặt ra, chẳng hạn như một nghiên cứu đặc biệt của người tiêu dùng tùy chọn cho thương hiệu khác nhau.Ví dụ về hiệu suất tiêu chí được thảo luận trong nhiều chương. Tiêu chí nên được lựa chọn cho kế hoạch tất cả và thành phần quan trọng của nó. Các tiêu chí minh họa cho tất cả per¬formance bao gồm bán hàng, thị trường chia sẻ, lợi nhuận, chi phí, và khách hàng sự hài lòng của mục tiêu. Định vị thương hiệu bản đồ phân tích may.also được hữu ích, trong theo dõi như thế nào một thương hiệu là vị trí tương đối so với đối thủ cạnh tranh chính. Các đánh giá có thể được sử dụng để đo hiệu suất tổng thể và cho các mục tiêu thị trường cụ thể. Tiêu chí hiệu suất cũng là cần thiết cho các thành phần hỗn hợp tiếp thị. Ví dụ, khách hàng mới và khách hàng mất theo dõi thường được bao gồm trong lực lượng bán hàng hiệu suất giám sát. Giá cả hiệu suất giám sát có thể bao gồm com¬parisons của thực tế vào danh sách giá, mức chiết khấu, và lợi nhuận đóng góp. Kể từ khi nhiều có thể hiệu suất tiêu chuẩn có thể được lựa chọn, quản lý phải xác định các biện pháp quan trọng mà sẽ hiển thị cách chiến lược tiếp thị của công ty hoạt động trong environ¬ment cạnh tranh và trỏ đến nơi cần thay đổi. Nhớ lại rằng ảnh hưởng ngày càng tăng của CRM sys¬tems cung cấp quản lý truy cập vào một số lớn hơn của các biện pháp hiệu suất, đặc biệt là những người liên quan (o duy trì khách hàng và đào tẩu của (chương 4).