Company Case 7Pandora: Disintermedi

Company Case 7
Pandora: Disintermediator or Disintermediated?
For Pandora, one of the biggest players in Internet radio, figuring out the future is both challenging and intimidating. If the regular challenges of growing a new company aren’t enough, Pandora also faces a market that is reeling in turmoil. In the new digital world, the way people listen to music continues to change dra- matically. It seems likely that Pandora will either lead the changes or fall victim to them.
Pandora was founded just over a decade ago. At that time, a vast majority of music listeners were still getting their groove on in one of two ways: They either popped a CD into their home, car, or personal CD player or they turned on the old AM/FM radio. But the advent of digital formats such as MP3s drove the first nail into the CD’s coffin and drew many people away from traditional or “terrestrial” radio. Moreover, like the music business, the radiobusiness has faced major changes of its own. The Telecommuni- cations Act of 1996 reduced limitations on the number of stations that one owner could hold. This led to huge ownership groups that consolidated and standardized listening formats. The result is less diversity on the radio, with shorter playlists and fewer art- ists represented. From one city to the next, all across the United States, radio stations have become a homogenous lot. Both of these trends—combined with the explosion of Internet usage and changes in online technologies—have led to a deluge of companies trying to capitalize on the future of music distribu- tion. This includes download services such as iTunes, subscrip- tion services such as Rhapsody and eMusic, cloud music players from Google and Amazon, an endless number of Internet radio stations, and even satellite radio network SiriusXM. Today, with an ever-growing list of listening devices and music service models, listening trends continue to evolve. But one thing about the future is certain: The business of listening to music is full of disruption and confusion. Things are changing fast and the winning products and services—indeed, the survivors—are yet to be determined.
The Power of People
Amid the chaos, Pandora has carved out its own niche, setting itself apart as an automated music recommendation service. It isn’t a play-on-demand service, where members can simply choose the exact song and artist they want. Rather, listeners en- ter an artist or song suggestion. The playlist starts with a track by the requested artist and inserts additional songs by that artist every once in a while. But in between, Pandora cues up songs by other artists similar in nature to the requested material. If an un- liked or unwanted song plays, the listener can click the “thumbs down” icon or just skip the song and it will be removed from the list. Users can also create stations by browsing artists alphabeti- cally, or they can tune in to pre-made genre stations or to other users’ stations. Listeners can create as many stations as they wish, each oriented around the initial input. Lots of online services employ similar recommendation fea- tures (consider Netflix and Amazon). But Pandora has set a prec- edent by the predictive power of its recommendation software. The Pandora software is amazingly precise in choosing material that fits with what the user wants. According to Tim Westergren, founder and chief strategy officer for Pandora, the secret sauce is the people behind the software. Behind this digitized, automated, software-driven machine, Westergren says, “You need a human ear to discern. It’s true that the algorithms mathematically match songs, but the math, all it’s doing is translating what a human be- ing is actually measuring.” Each of the approximately 1 million songs in Pandora’s library has been analyzed and coded by a professional musician. Each song is rated on as many as 400 different musical attributes or “genes.” Each gene corresponds to a music characteristic, such as gender of the lead vocalist, level of distortion on the electric guitar, syncopation, and vocal harmonies, to name just a few. Pan- dora’s music analysts must pass application tests. As junior ana- lysts, they are required to sit in the same room with other analysts so they can regularly peel back their headphones and engage the others about the music they’re coding. Senior analysts can take their work on the road—often dissecting songs between gigs as they play on tour. “That is the magic bullet for us,” Westergren says of the company’s human element. “I can’t overstate it. It’s been the most important part of Pandora. It defines us in so many ways.” Pandora takes this unmatched competency for coding music and adds features and options that further differentiate its service. For starters, listeners can choose from two subscription plans. On the free plan, listeners hear an advertisement every now and then, but far fewer ads than are heard on terrestrial radio. This plan also sets certain user limits, such as a 40-hour-per-month listen- ing maximum and 12 total skips every 24 hours. For $36 a year, the subscription-based plan provides members with unlimited lis- tening hours, higher-quality audio, a desktop player, and no ads. Once a user selects a plan, Pandora’s brain takes in all the listener’s inputs and marks them as unique to that person’s musi- cal tastes. With each indication of “likes” and “dislikes,” Pandora gets smarter. Listeners can further empower Pandora’s guru-like prowess with such responses as “I’m tired of this song,” “Why was this song selected?”, “Move song to another station,” “New station,” and “Bookmark.” No rewinding or repeating is available (just like terrestrial radio). But further customization occurs when users modify their preference settings for additions such as not allowing explicit lyrics. And blurring the line between radio service and music ownership, a “buy” button is located at the top of each song that takes listeners directly to iTunes or Amazon.com.
From Net Radio to Everywhere Radio
At first, the only way you could listen to Pandora was via Pan- dora’s Web page on a computer. But Pandora’s “Anytime, any- where,” mantra has guided its distribution strategy. As music enthusiasts have become more mobile, Pandora has followed. By forging strategic partnerships, Pandora has pushed the music service into a variety of channels, including apps for smartphones and tablets as well as through home entertainment systems such as video game players, DVD players, and Internet radios. Pandora has also pioneered one of the hottest trends—providing alterna- tives to terrestrial radio in new vehicles. “Half of radio listening happens in cars,” Westergren points out. “It’s an important place for us to be.” Systems in new automobiles allow people to access Pandora on the car’s sound system via Internet-connected smart- phone apps. Similar integrations with Alpine and Pioneer after- market systems make access available in virtually any vehicle. All this access and the allure of cool features have allowed Pandora to dominate Internet radio. Its 54 million active users (over one in every seven Americans) dwarf SiriusXM’s 23 mil- lion subscribers. And Pandora’s base is growing at a much more rapid rate than that of its satellite competitor, progressively erod- ing the listenership of terrestrial radio. And Pandora members— especially young ones—listen longer on average than listeners of terrestrial radio or satellite radio. Despite all the competition, its current market share of 69 percent of the digital listening market is expected to continue to climb steadily and could reach 80 percent by next year. Pandora also now claims 6 percent of the total radio market.
Not Out of the Woods
Although a large and growing member base is encouraging, Pan- dora is far from declaring financial success. True, its revenues of $274 million for 2012 were 99 percent higher than those of the previous year. During the same year, its active user base grew by 51 percent and total listening hours grew by 77 percent. Only one number is not growing for Pandora—profits. To date, Pandora has seen profits during only one quarter, and the company is not expected to be basking in the black any time soon. In fact, Pan- dora’s own projections don’t forecast an annual profit. And other substantial threats have some investors worried. To name a few:
• Cost structure – Pandora pays royalties for every song played. Thus, as it increases its membership and listening hours, roy- alty expenses increase at a linear rate, unlike the decreasingrate for most producers of goods and services. Because Inter- net radio is new, royalty rates have been volatile as the music industry tries to arrive at a fair value. Only a few short years ago, Pandora was on the verge of collapse because royalties doubled. But Pandora was successful in renegotiating lower royalty rates. Further, any given music label could decide to end its contract with Pandora, thus reducing the volume of content. The future on this matter is uncertain, especially as international options are considered. (Pandora is currently available only in the United States because of royalty issues.)
• Fees for advertising dollars – Pandora derives 86 percent of its revenues from advertising dollars. It must convince adver- tisers of the benefits of advertising on Pandora or it will not be able to create sustainable profits. This issue is complicated by Pandora’s growth on mobile devices, as the value for mo- bile advertising is even less certain than that of standard Web advertising.
• Dependence on devices – Pandora’s ability to grow depends entirely on its ability to establish and maintain relationships with makers of connected devices, especially mobile devices. Such manufacturers may have reasons to contract with other ser- vices under exclusive conditions. This also puts a burden on Pandora

Kết quả (Việt) 1:

Trường hợp công ty 7Pandora: Disintermediator hoặc Disintermediated?Cho Pandora, một trong những cầu thủ lớn nhất trong Internet radio, figuring trong tương lai là khó khăn và đáng sợ. Nếu những thách thức thường xuyên của phát triển một công ty mới là không đủ, Pandora cũng đối mặt với một thị trường mà cuộn ở tình trạng hỗn loạn. Trong thế giới kỹ thuật số mới, cách người nghe nhạc tiếp tục thay đổi dra - matically. Có vẻ như có khả năng rằng Pandora sẽ dẫn các thay đổi hoặc rơi nạn nhân cho họ.Pandora was founded just over a decade ago. At that time, a vast majority of music listeners were still getting their groove on in one of two ways: They either popped a CD into their home, car, or personal CD player or they turned on the old AM/FM radio. But the advent of digital formats such as MP3s drove the first nail into the CD’s coffin and drew many people away from traditional or “terrestrial” radio. Moreover, like the music business, the radiobusiness has faced major changes of its own. The Telecommuni- cations Act of 1996 reduced limitations on the number of stations that one owner could hold. This led to huge ownership groups that consolidated and standardized listening formats. The result is less diversity on the radio, with shorter playlists and fewer art- ists represented. From one city to the next, all across the United States, radio stations have become a homogenous lot. Both of these trends—combined with the explosion of Internet usage and changes in online technologies—have led to a deluge of companies trying to capitalize on the future of music distribu- tion. This includes download services such as iTunes, subscrip- tion services such as Rhapsody and eMusic, cloud music players from Google and Amazon, an endless number of Internet radio stations, and even satellite radio network SiriusXM. Today, with an ever-growing list of listening devices and music service models, listening trends continue to evolve. But one thing about the future is certain: The business of listening to music is full of disruption and confusion. Things are changing fast and the winning products and services—indeed, the survivors—are yet to be determined.Sức mạnh của người Amid the chaos, Pandora has carved out its own niche, setting itself apart as an automated music recommendation service. It isn’t a play-on-demand service, where members can simply choose the exact song and artist they want. Rather, listeners en- ter an artist or song suggestion. The playlist starts with a track by the requested artist and inserts additional songs by that artist every once in a while. But in between, Pandora cues up songs by other artists similar in nature to the requested material. If an un- liked or unwanted song plays, the listener can click the “thumbs down” icon or just skip the song and it will be removed from the list. Users can also create stations by browsing artists alphabeti- cally, or they can tune in to pre-made genre stations or to other users’ stations. Listeners can create as many stations as they wish, each oriented around the initial input. Lots of online services employ similar recommendation fea- tures (consider Netflix and Amazon). But Pandora has set a prec- edent by the predictive power of its recommendation software. The Pandora software is amazingly precise in choosing material that fits with what the user wants. According to Tim Westergren, founder and chief strategy officer for Pandora, the secret sauce is the people behind the software. Behind this digitized, automated, software-driven machine, Westergren says, “You need a human ear to discern. It’s true that the algorithms mathematically match songs, but the math, all it’s doing is translating what a human be- ing is actually measuring.” Each of the approximately 1 million songs in Pandora’s library has been analyzed and coded by a professional musician. Each song is rated on as many as 400 different musical attributes or “genes.” Each gene corresponds to a music characteristic, such as gender of the lead vocalist, level of distortion on the electric guitar, syncopation, and vocal harmonies, to name just a few. Pan- dora’s music analysts must pass application tests. As junior ana- lysts, they are required to sit in the same room with other analysts so they can regularly peel back their headphones and engage the others about the music they’re coding. Senior analysts can take their work on the road—often dissecting songs between gigs as they play on tour. “That is the magic bullet for us,” Westergren says of the company’s human element. “I can’t overstate it. It’s been the most important part of Pandora. It defines us in so many ways.” Pandora takes this unmatched competency for coding music and adds features and options that further differentiate its service. For starters, listeners can choose from two subscription plans. On the free plan, listeners hear an advertisement every now and then, but far fewer ads than are heard on terrestrial radio. This plan also sets certain user limits, such as a 40-hour-per-month listen- ing maximum and 12 total skips every 24 hours. For $36 a year, the subscription-based plan provides members with unlimited lis- tening hours, higher-quality audio, a desktop player, and no ads. Once a user selects a plan, Pandora’s brain takes in all the listener’s inputs and marks them as unique to that person’s musi- cal tastes. With each indication of “likes” and “dislikes,” Pandora gets smarter. Listeners can further empower Pandora’s guru-like prowess with such responses as “I’m tired of this song,” “Why was this song selected?”, “Move song to another station,” “New station,” and “Bookmark.” No rewinding or repeating is available (just like terrestrial radio). But further customization occurs when users modify their preference settings for additions such as not allowing explicit lyrics. And blurring the line between radio service and music ownership, a “buy” button is located at the top of each song that takes listeners directly to iTunes or Amazon.com.From Net Radio to Everywhere Radio At first, the only way you could listen to Pandora was via Pan- dora’s Web page on a computer. But Pandora’s “Anytime, any- where,” mantra has guided its distribution strategy. As music enthusiasts have become more mobile, Pandora has followed. By forging strategic partnerships, Pandora has pushed the music service into a variety of channels, including apps for smartphones and tablets as well as through home entertainment systems such as video game players, DVD players, and Internet radios. Pandora has also pioneered one of the hottest trends—providing alterna- tives to terrestrial radio in new vehicles. “Half of radio listening happens in cars,” Westergren points out. “It’s an important place for us to be.” Systems in new automobiles allow people to access Pandora on the car’s sound system via Internet-connected smart- phone apps. Similar integrations with Alpine and Pioneer after- market systems make access available in virtually any vehicle. All this access and the allure of cool features have allowed Pandora to dominate Internet radio. Its 54 million active users (over one in every seven Americans) dwarf SiriusXM’s 23 mil- lion subscribers. And Pandora’s base is growing at a much more rapid rate than that of its satellite competitor, progressively erod- ing the listenership of terrestrial radio. And Pandora members— especially young ones—listen longer on average than listeners of terrestrial radio or satellite radio. Despite all the competition, its current market share of 69 percent of the digital listening market is expected to continue to climb steadily and could reach 80 percent by next year. Pandora also now claims 6 percent of the total radio market.Not Out of the Woods Although a large and growing member base is encouraging, Pan- dora is far from declaring financial success. True, its revenues of $274 million for 2012 were 99 percent higher than those of the previous year. During the same year, its active user base grew by 51 percent and total listening hours grew by 77 percent. Only one number is not growing for Pandora—profits. To date, Pandora has seen profits during only one quarter, and the company is not expected to be basking in the black any time soon. In fact, Pan- dora’s own projections don’t forecast an annual profit. And other substantial threats have some investors worried. To name a few:• Cost structure – Pandora pays royalties for every song played. Thus, as it increases its membership and listening hours, roy- alty expenses increase at a linear rate, unlike the decreasingrate for most producers of goods and services. Because Inter- net radio is new, royalty rates have been volatile as the music industry tries to arrive at a fair value. Only a few short years ago, Pandora was on the verge of collapse because royalties doubled. But Pandora was successful in renegotiating lower royalty rates. Further, any given music label could decide to end its contract with Pandora, thus reducing the volume of content. The future on this matter is uncertain, especially as international options are considered. (Pandora is currently available only in the United States because of royalty issues.)• Fees for advertising dollars – Pandora derives 86 percent of its revenues from advertising dollars. It must convince adver- tisers of the benefits of advertising on Pandora or it will not be able to create sustainable profits. This issue is complicated by Pandora’s growth on mobile devices, as the value for mo- bile advertising is even less certain than that of standard Web advertising.
• Dependence on devices – Pandora’s ability to grow depends entirely on its ability to establish and maintain relationships with makers of connected devices, especially mobile devices. Such manufacturers may have reasons to contract with other ser- vices under exclusive conditions. This also puts a burden on Pandora

Kết quả (Việt) 2:

Công ty Trường hợp 7
Pandora: Disintermediator hoặc Disintermediated
Đối với Pandora, một trong những cầu thủ lớn nhất trong đài phát thanh Internet, fi guring ra tương lai là cả thách thức và đe dọa. Nếu những thách thức ngày càng tăng thường xuyên của một công ty mới là không đủ, Pandora cũng phải đối mặt với một thị trường đang quay cuồng trong tình trạng hỗn loạn. Trong thế giới kỹ thuật số mới, cách mọi người nghe nhạc tiếp tục thay đổi dra- matically. Nó có vẻ như đó Pandora hoặc sẽ dẫn dắt thay đổi hoặc là nạn nhân của chúng.
Pandora được thành lập chỉ hơn một thập kỷ trước đây. Tại thời điểm đó, một phần lớn của người nghe nhạc vẫn nhận được thói quen của họ vào trong một trong hai cách: Hoặc là họ xuất hiện một đĩa CD vào nhà, xe hơi, hoặc máy nghe nhạc CD cá nhân của họ hoặc họ bật radio AM / FM cũ. Nhưng sự ra đời của các định dạng kỹ thuật số như MP3 lái đầu tiên kinh móng tay vào cof fi n của CD và đã thu hút nhiều người đi từ "trên cạn" đài phát thanh hoặc truyền thống. Hơn nữa, như kinh doanh âm nhạc, các radiobusiness đã phải đối mặt với những thay đổi lớn của riêng mình. Các cation Đạo luật năm 1996 Telecommuni- giảm những hạn chế về số lượng các trạm mà một chủ sở hữu có thể giữ. Điều này dẫn đến các nhóm sở hữu rất lớn mà củng cố và định dạng nghe chuẩn. Kết quả là đa dạng ít trên các đài phát thanh, với danh sách ngắn và ists art- ít đại diện. Từ một thành phố kế tiếp, tất cả trên khắp Hoa Kỳ, đài phát thanh đã trở thành rất nhiều đồng nhất. Cả hai xu hướng-kết hợp với sự bùng nổ của việc sử dụng Internet và những thay đổi trong công nghệ trực tuyến-đã dẫn đến một trận mưa lớn của các công ty đang cố gắng tận dụng tương lai của âm nhạc phân phối điện. Điều này bao gồm các dịch vụ download như iTunes, dịch vị subscrip- như Rhapsody và eMusic, máy nghe nhạc đám mây từ Google và Amazon, một số lượng vô tận của các đài phát thanh Internet, và thậm chí cả mạng radio vệ tinh SiriusXM. Ngày nay, với một danh sách ngày càng tăng của các thiết bị nghe nhạc và các mô hình dịch vụ, xu hướng nghe tiếp tục phát triển. Nhưng có một điều về tương lai chắc chắn: Việc kinh doanh của nghe nhạc đầy xáo trộn và nhầm lẫn. Những điều này đang thay đổi nhanh chóng và các sản phẩm và dịch vụ-chiến thắng thực sự, những người sống sót-vẫn chưa được xác định.
Sức mạnh của dân
Giữa lúc hỗn loạn, Pandora đã được chạm khắc thích hợp riêng của nó, thiết lập chính nó ngoài như một dịch vụ giới thiệu âm nhạc tự động. Nó không phải là một dịch vụ trò chơi theo yêu cầu, nơi các thành viên có thể chọn lựa các bài hát chính xác và nghệ sĩ mà họ muốn. Thay vào đó, người nghe khuyến ter một nghệ sĩ hoặc gợi ý bài hát. Các danh sách bắt đầu với một ca khúc của các nghệ sĩ được yêu cầu và chèn thêm các bài hát của nghệ sĩ mà mỗi một lần trong một thời gian. Nhưng ở giữa, Pandora tín hiệu lên các bài hát của các nghệ sĩ khác tương tự trong bản chất của vật liệu được yêu cầu. Nếu một un- thích hoặc bài hát không mong muốn đóng, người nghe có thể nhấp vào "dấu hiệu xuống" biểu tượng hoặc chỉ cần bỏ qua các bài hát và nó sẽ được loại bỏ khỏi danh sách. Người dùng cũng có thể tạo ra các trạm bằng cách duyệt các nghệ sĩ alphabeti- Cally, hoặc họ có thể điều chỉnh cho các đài thể loại trước khi thực hiện hoặc trạm của người dùng khác. Người nghe có thể tạo ra bao nhiêu trạm như họ muốn, mỗi hướng đến đầu vào ban đầu. Rất nhiều dịch vụ trực tuyến sử dụng đề nghị tương tự như các cấu fea- (xem xét ix fl Net và Amazon). Nhưng Pandora đã thiết lập một edent prec- bởi sức mạnh tiên đoán của phần mềm khuyến nghị của mình. Các phần mềm Pandora là đáng kinh ngạc chính xác trong việc lựa chọn vật liệu mà fi ts với những gì người dùng muốn. Theo Tim Westergren, người sáng lập và giám đốc chiến lược fi cer cho Pandora, nước sốt bí mật là những người đứng sau các phần mềm. Phía sau, tự động, máy điều khiển số hóa phần mềm này, Westergren nói, "Bạn cần một tai của con người để phân biệt. Đó là sự thật rằng các thuật toán toán học phù hợp với bài hát, nhưng các môn toán, tất cả nó làm là dịch những gì một con người được- ing được thực đo. "Mỗi khoảng 1 triệu bài hát trong thư viện của Pandora đã được phân tích và được mã hóa bởi một nhạc sĩ chuyên nghiệp. Mỗi bài hát được đánh giá trên nhiều như 400 thuộc tính âm nhạc khác nhau hay "gen". Mỗi gen tương ứng với một đặc tính âm nhạc, như giới tính của giọng ca chính, mức độ biến dạng trên guitar điện, sự viết bớt chữ, và hòa âm giọng hát, tên chỉ một vài. Các nhà phân tích âm nhạc Pan dora này phải qua kiểm tra ứng dụng. Như lysts ana học cơ sở, họ được yêu cầu ngồi trong cùng một căn phòng với các nhà phân tích khác nên họ thường xuyên có thể bóc lại tai nghe của họ và tham gia vào những người khác về âm nhạc mà họ đang mã hóa. Các nhà phân tích cấp cao có thể mất công việc của mình trên các bài hát đường thường mổ xẻ giữa hợp đồng biểu diễn như họ chơi trên tour. "Đó là viên đạn kỳ diệu cho chúng tôi", Westergren nói về yếu tố con người của công ty. "Tôi không thể phóng đại nó. Đó là phần quan trọng nhất của Pandora. Nó de fi NES chúng ta trong nhiều cách. "Pandora có năng lực chưa từng có này để mã hóa âm nhạc và thêm các tính năng và tùy chọn mà tiếp tục phân biệt dịch vụ của mình. Để bắt đầu, người nghe có thể chọn từ hai kế hoạch thuê bao. Về kế hoạch miễn phí, thính giả nghe một quảng cáo tất cả bây giờ và sau đó, nhưng quảng cáo ít hơn rất nhiều được nghe trên đài phát thanh trên cạn. Kế hoạch này cũng đặt ra giới hạn sử dụng nhất định, chẳng hạn như 40 giờ mỗi tháng tối đa listen- ing và tổng số 12 bỏ qua mỗi 24 giờ. Đối với 36 $ một năm, kế hoạch dựa trên đăng ký cho các thành viên với giờ tening lis- không giới hạn, âm thanh chất lượng cao, một máy nghe nhạc máy tính để bàn, và không có quảng cáo. Một khi người dùng lựa chọn một kế hoạch, bộ não của Pandora có trong tất cả các yếu tố đầu vào của người nghe và đánh dấu chúng như là duy nhất với thị hiếu cal musi- của người đó. Với mỗi dấu hiệu cho thấy "thích" và "không thích", Pandora được thông minh hơn. Người nghe có thể tiếp tục trao quyền cho guru giống như sức mạnh của Pandora với câu trả lời như "Tôi mệt mỏi của bài hát này," "Tại sao bài hát này đã được lựa chọn?", "Di chuyển bài này sang một trạm", "trạm mới," và "Bookmark". Không tua hoặc lặp đi lặp lại có sẵn (như vô tuyến mặt đất). Nhưng hơn nữa xảy ra khi người dùng thay đổi cài đặt ưu tiên của họ để bổ sung chẳng hạn như không cho phép lời bài hát rõ ràng. Và làm mờ ranh giới giữa dịch vụ phát thanh và quyền sở hữu âm nhạc, một "mua" nút nằm ở đầu mỗi bài hát mà có người nghe trực tiếp vào iTunes hoặc Amazon.com.
Từ Net Radio để Everywhere Đài
Tại fi đầu tiên, cách duy nhất bạn có thể lắng nghe Pandora là thông qua trang Web Pan dora trên một máy tính. Nhưng của Pandora "Bất cứ lúc nào, bất cứ đâu," câu thần chú đã hướng dẫn chiến lược phân phối của mình. Là người đam mê âm nhạc đã trở nên di động hơn, Pandora đã theo đuổi. Bởi quan hệ đối tác chiến lược, Pandora đã đẩy các dịch vụ âm nhạc vào nhiều kênh, bao gồm cả các ứng dụng cho điện thoại thông minh và máy tính bảng cũng như thông qua các hệ thống giải trí gia đình như máy chơi video game, người chơi DVD và đài Internet. Pandora cũng đã đi tiên phong trong một trong những xu hướng nóng nhất cung cấp những mục thay thế cho vô tuyến mặt đất trong các phương tiện mới. "Một nửa số nghe đài phát thanh xảy ra trong xe," Westergren chỉ ra. "Đây là một vị trí quan trọng đối với chúng tôi để được." Hệ thống trong xe ô tô mới cho phép người dùng truy cập Pandora trên hệ thống âm thanh của xe thông qua các ứng dụng điện thoại smart- có kết nối Internet. Tích hợp tương tự với các hệ thống thị trường Alpine và Pioneer sau giờ làm cho truy cập có sẵn trong hầu như bất kỳ chiếc xe. Tất cả truy cập này và sức hấp dẫn của tính năng mát mẻ đã cho phép Pandora để thống trị Internet radio. 54 triệu người dùng tích cực của nó (trên một trong bảy người Mỹ) lùn 23 triệu thuê bao của sư tử SiriusXM. Và cơ sở Pandora đang phát triển với tốc độ nhanh hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh vệ tinh của nó, dần dần erod- ing các thính giả của đài phát thanh trên cạn. Và Pandora members- đặc biệt là những người trẻ tuổi, nghe còn trên trung bình so với các thính giả của đài phát thanh trên mặt đất hoặc đài phát thanh truyền hình vệ tinh. Mặc dù tất cả các đối thủ cạnh tranh, thị phần hiện tại của 69 phần trăm của thị trường nghe kỹ thuật số được dự kiến sẽ tiếp tục tăng đều đặn và có thể lên đến 80 phần trăm trong năm tới. Pandora bây giờ cũng tuyên bố 6 phần trăm của tổng số thị trường truyền thanh.
Không Out ​​of the Woods
Mặc dù cơ sở thành viên đang phát triển lớn và mang tính khuyến khích, Pan dora là xa tuyên bố thành công tài chính. True, doanh thu của $ 274,000,000 trong năm 2012 cao hơn so với những năm trước đó 99 phần trăm. Trong cùng năm đó, cơ sở người dùng hoạt động của nó đã tăng 51 phần trăm và tổng số giờ nghe tăng 77 phần trăm. Chỉ có một số không phát triển cho ts fi Pandora-pro. Đến nay, Pandora đã thấy ts fi pro chỉ trong một quý, và các công ty dự kiến sẽ không được phơi dưới màu đen trong thời gian tới. Trong thực tế, các dự báo của Pan dora của tôi không cho rằng một fi pro t hàng năm. Và các mối đe dọa đáng kể khác có một số nhà đầu tư lo lắng. Đến tên một vài:
• Cơ cấu chi phí - Pandora trả tác quyền cho mỗi bài hát chơi. Do đó, vì nó làm tăng lượng thành viên và số giờ nghe, chi phí alty roy- tăng với tốc độ tuyến tính, không giống như các decreasingrate cho hầu hết các nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Bởi vì đạo Liên đài phát thanh thuần là mới, mức thuế đã được ổn định như các ngành công nghiệp âm nhạc sẽ cố gắng để đạt đến một giá trị hợp lý. Chỉ một vài năm ngắn ngủi trước, Pandora đang trên bờ vực của sự sụp đổ vì tiền bản quyền tăng gấp đôi. Nhưng Pandora đã thành công trong việc thương lượng mức thuế thấp hơn. Hơn nữa, bất kỳ nhãn hiệu âm nhạc đã cho có thể quyết định chấm dứt hợp đồng với Pandora, do đó làm giảm khối lượng của nội dung. Tương lai về vấn đề này là không chắc chắn, đặc biệt là khi lựa chọn quốc tế được xem xét. (Pandora hiện chỉ có sẵn ở Hoa Kỳ vì vấn đề bản quyền.)
• Lệ phí tiền quảng cáo - Pandora xuất phát 86 phần trăm của doanh thu từ tiền quảng cáo. Nó phải thuyết phục adver- tisers của các lợi ích của quảng cáo trên Pandora hoặc nó sẽ không có khả năng để tạo ra ts fi pro bền vững. Vấn đề này rất phức tạp do sự tăng trưởng của Pandora trên các thiết bị di động, như giá trị cho quảng cáo mật mo- thậm chí còn ít chắc chắn hơn so với quảng cáo Web chuẩn.
• Sự phụ thuộc vào các thiết bị - khả năng của Pandora để phát triển phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của mình để thiết lập và duy trì mối quan hệ với các nhà sản xuất các thiết bị kết nối, đặc biệt là các thiết bị di động. Các nhà sản xuất như vậy có thể có lý do để ký hợp đồng với các dịch vụ khác trong điều kiện độc quyền. Điều này cũng đặt một gánh nặng trên Pandora