Chapter 15 Marketing Strategy i:tij

Chapter 15 Marketing Strategy i:tij>len;eiuuti

Kết quả (Việt) 1:

Chương 15 chiến lược tiếp thị i:tij > len; eiuutiđội tuyển bóng đá ưu đãi có thể cần thiết. Hiệu suất tiêu chuẩn phải được công bằng, và ưu đãi nên khuyến khích một cái gì đó nhiều hơn hiệu suất bình thường, l-ocusinu ưu đãi vào việc đạt được các mục tiêu kế hoạch tổng thể chứ không phải cá nhân effon •-đặc biệt là có liên quan.Truyền thôngChuyển động nhanh chóng và chính xác của thông tin thông qua org một "Anion là cần thiết trong imple¬mentation. Cả dọc và ngang liên lạc là...-..IED trong việc kết nối với nhau người và các hoạt động tham gia vào thực hiện. Cuộc họp. tôi; báo cáo mis, và cuộc thảo luận không chính thức giúp để truyền tải các thông tin trong suốt orgai. uion. Trên máy vi tính hệ thống infor¬mation và hỗ trợ quyết định như công ty intranet1-' ở để cải thiện communica¬tion"tốc độ và hiệu quả.Vấn đề thường xảy ra trong quá trình thực hiện và có thể afl'c: ow nhanh và tốt như thế nào kế hoạch được đưa vào hoạt động. Ví dụ bao gồm các đối thủ cạnh tranh hành động...lernal kháng chiến giữa các phòng ban, mất nhân viên chủ chốt, cung cấp chuỗi sự chậm trễ afl'r • tôi;.1 sản phẩm sẵn có (ví dụ như. vấn đề cung cấp, sản xuất và phân phối), và thay đổi môi trường kinh doanh MI Ihe. Hành động khắc phục có thể yêu cầu chỉ định một người hoặc nhóm I. 1 trouble-shooting prob¬lem. tăng hoặc chuyển tài nguyên, hoặc thay đổi nguồn gốc,!: kế hoạch.Marketing nội bộMột cách tiếp cận thú vị để tăng cường chiến lược thực hiện 1:, .n hiệu quả là adop¬tion phương pháp tiếp thị nội bộ. Nội bộ tiếp thị in
lves: phát triển các chương trình để giành chiến thắng hỗ trợ quản lý dòng cho chiến lược mới; thay đổi 1 ho Thái độ và hành vi của nhân viên làm việc tại key điểm tiếp xúc với khách hàng ' iiul đạt được sự cam kết của những người có kỹ năng giải quyết vấn đề quan trọng đối với siij.-.-rior thực hiện chiến lược. Nghiên cứu cho thấy rằng nhiều tổ chức không cung cấp kinh nghiệm kế hoạch thương hiệu của họ vì không đủ tiếp thị nội bộ." Triển lãm 15.4 cho thấy tiếp thị nội bộ và bên ngoài tiếp thị chương trình song song như là kết quả đầu ra từ quá trình phù sa bồi đắp pi. Trong khi bên ngoài tiếp thị vị trí chiến lược trên thị trường khách hàng, nội bộ tiếp thị là nhằm vào khách hàng nội bộ trong công ty. Mục tiêu tiếp thị nội bộ có thể bao gồm: pro¬moting chiến lược tiếp thị bên ngoài và làm thế nào nhân viên đóng góp, phát triển sự hiểu biết tốt hơn giữa khách hàng và nhân viên (bất kể cho dù họ có tiếp xúc trực tiếp), và cung cấp cho khách hàng nội bộ tốt hơn dịch vụ tôi "hỗ trợ bên ngoài strategy.1 - Triển lãm 15.4 tiếp thị nội bộSouivc: Tái bản từ Mmirl-I.i'tl Slraitxu ('limine:.1 (iuidc id Tmnslnniiiiifi I'mvcsx tại (luiiif; tn thị trường. 9 tôi tôi I'ien. < "pwieh 20 (12. với sự cho phép limn Kl.sev lei Chiến lượcMối quan hệ tính năng Nucor CorpTrong một ngành công nghiệp chất tẩy rửa vành đai, Nucor đã nuôi dưỡng một trong work¬forces năng động và tham gia nhất xung quanh. Của Nucor phẳng hệ thống phân cấp và nhấn mạnh vào đẩy sức mạnh để front¬line dẫn nhân viên của mình để áp dụng tâm-Set của nhà khai thác chủ sở hữu. Công ty performano. trong bán hàng tăng trưởng và lợi nhuận là xuất sắc.Tuyên bố nhiệm vụ của tập đoàn Nucor là: "công ty cổ phần Nucor được tạo thành từ 11,90 (1 đồng đội mà đi ^ l là 'Chăm sóc khách hàng của chúng tôi.' Chúng tôi hoàn thành này b là an toàn nhất, cao nhất chất lượng, chi phí thấp nhất, hiệu quả nhất và sinh lợi nhiều nhất thép và thép sản phẩm công ty trên thế giới. Chúng tôi rất cam kết để làm điều này trong khi đang là tiếp viên văn hóa và môi trường trong các cộng đồng nơi chúng tôi sống và làm việc. Chúng tôi là succeed¬ing bằng cách làm việc với nhau."Nucor trở nên nổi tiếng vào cuối những năm 1980 cho của nó thực hành triệt để trả tiền, trong đó cơ sở th. đa số công nhân hầu hết thu nhập về hiệu suất của họ. Phong cách quản lý của Nucor là cơ sở, trên niềm tin rằng nhân viên sẽ làm cho những nỗ lực đặc biệt nếu bạn thưởng cho họ đa dạng, tre... chúng với tôn trọng, và cung cấp cho họ quyền lực thực tế.Nucor là một ví dụ về thực hiện chiến lược xuất sắc. Nhà quản lý đã từ bỏ thi chỉ huy và kiểm soát các mô hình đã thống trị người Mỹ kinh doanh cho phần tốt hơn < một thế kỷ. Họ tin tưởng người dân của họ, và làm một công việc tốt hơn để chia sẻ sự giàu có của công ty.Nucor đặt một phí bảo hiểm trên tinh thần đồng đội và ý tưởng chia sẻ giữa người lao động tiền tuyến và quản lý, để tạo ra một quan hệ đối tác rất có lợi nhuận.Yếu tố chủ chốt của phương pháp tiếp cận Nucor:• Trả tiền cho hiệu suất-ngay cả với những rủi ro của các thu nhập thấp hơn trong thời gian xấu.• Nghe đường phía trước-những ý tưởng tốt nhất đến từ nhà máy.• Quyền lực đẩy xuống trong tổ chức.• Bảo vệ văn hóa của bạn-văn hóa khả năng tương thích là một trọng tâm lớn trong việc mua lại.• Cố gắng chỉ công nghệ — nó là quan trọng để có rủi ro.Nguồn: Nanette Byrnes, "Nghệ thuật động lực," BusinessWeek, 1 tháng 5 năm 2006, 57-62.Tất cả phương pháp tiếp thị nội bộ liên quan đến kiểm tra từng thành phần của chương trình bên ngoài ma keting để nhận dạng những gì thay đổi sẽ là cần thiết trong công ty s nội bộ trong;: kelplace và làm thế nào những thay đổi này có thể đạt được. Nếu được sử dụng như là một phần của việc lập kế hoạch proa-phân tích của thị trường nội bộ có thể cô lập tổ chức thay đổi yêu cầu (c.: những kỹ năng mới, quá trình, cấu trúc tổ chức), rào cản thực hiện (ví dụ như. thiếu ol'su: cảng và cam kết trong lĩnh vực chính của công ty), và cơ hội mới (bởi uncoveriii..' khả năng tổ chức nếu không bỏ qua). 1' nội bộ tiếp thị là một w.i triển vọng của việc xác định và giải quyết một số vấn đề thực hiện kết hợp với mo? từ chức năng để thiết kế tổ chức dựa trên quá trình (chương 14). F tầm quan trọng được mua-trong tất cả các nhân viên và quản lý chiến lược được minh họa trong KI. TÔI TIONSI IIP TÍNH NĂNG. mà mô tả văn hóa hiệu suất tại nhà sản xuất thép Nucor.Chúng tôi kiểm tra định hướng thị trường như là một khía cạnh quan trọng của m; irkct – drivcn công ty ở Civ nghĩa 1. Điều thú vị, tại lời đề nghị là mà ngoài việc bên ngoài thị trường phương đông! 11 loại thông thường, sự chú ý của ban quản trị cũng nên được dành cho nội bộ marl -i định hướng --việc xếp thẳng các hành vi quản lý với nhân viên hành vi và outeoivi • quan trọng để thực hiện chiến lược. Mục đích là để belter sắp xếp bên ngoài mar1 tôi mục tiêu với nội bộ capabilities.14Một khía cạnh phát triển nội bộ tiếp thị là cơ hội để chủ động thị trường pI; ? và chiến lược không chỉ bên trong công ty, mà còn với các tổ chức đối tác, nhân viên r. Thực hiện có hiệu quả có thể nghỉ ngơi cũng trên toàn công ty và mạng-^ tôi cố gắng đưa kế hoạch tiếp thị và chiến lược có hiệu lực.

Kết quả (Việt) 2:

Chương 15 Chiến lược tiếp thị i: TIJ> len; eiuutiof team incentives may be necessary. Performance standards must be fair, and incentives should encourage something more than normal performance, l-ocusinu incentives on the achievement of overall plan goals rather than individual effon •- particularly relevant.
Communications
Rapid and accurate movement of information through the org a "Anion is essential in imple¬mentation. Both vertical and horizontal communications are ..-..ied in linking together the people and activities involved in implementation. Meetings. i;mis reports, and informal discussions help to transmit information throughout the orgai . uion. Computerized infor¬mation and decision-support systems like corporate intranet1- ' In to improve communica¬tion" speed and effectiveness.
Problems often occur during implementation and may afl'c : ow fast and how well plans are put into action. Examples include competitors' action ..lernal resistance between departments, loss of key personnel, supply chain delays afl'r • i;.1 product availability (e.g.. supply, production, and distribution problems), and change MI Ihe business environment. Corrective actions may require appointing a person or team I. 1 trouble-shooting the prob¬lem. increasing or shifting resources, or changing the origin,!: plan.
Internal Marketing
One interesting approach to enhancing strategy implement 1: ,.n effectiveness is the adop¬tion of internal marketing methods. Internal marketing in
lves: developing programs to win line management support for new strategies; changing 1 ho attitudes and behavior of employees working at key points of contact with customer' iiul gaining the commitment of those whose problem-solving skills are important to siij.-.-rior execution of the strategy. Research suggests that many organizations fail to deliver their planned brand experience because of insufficient internal marketing." Exhibit 15.4 shows internal marketing and external marketing programs as parallel outputs from the pi inning process. While external marketing positions the strategy in the customer marketplace, internal marketing is aimed at the internal customer within the company. Internal marketing goals may include: pro¬moting the external marketing strategy and how employees contribute, developing better understanding between customers and employees (regardless of whether they have direct contact), and providing superior internal customer service i" support external strategy.1-


EXHIBIT 15.4 Internal Marketing
Souivc: Reprinted from Mmirl-I.i'tl Slraitxu ('limine: .1 (iuidc id Tmnslnniiiiifi the I'mvcsx at (luiiif; tn Market. Nine I I I'ien . < "pwieh 20(12. with permission limn Kl.sev lei

Strategy

Relationship Feature Nucor Corp.
In a Rust Belt industry, Nucor has nurtured one of the most dynamic and engaged work¬forces around. Nucor's flattened hierarchy and emphasis on pushing power to the front¬line leads its employees to adopt the mind-set of owner-operators. Company performano. in sales growth and profitability is outstanding.
Nucor Corporation's mission statement is: "Nucor Corporation is made up of 11,90(1 teammates whose go^l is to 'Take Care of Our Customers.' We are accomplishing this b being the safest, highest quality, lowest cost, most productive and most profitable steel and steel products company in the world. We are committed to doing this while being cultural and environmental stewards in our communities where we live and work. We are succeed¬ing by working together."
Nucor gained renown in the late 1980s for its radical pay practices, which base th. majority of most workers' income on their performance. Nucor's management style is base, on the belief that employees will make extraordinary efforts if you reward them richly, tre.. them with respect, and give them real power.
Nucor is an example of outstanding strategy execution. Managers have abandoned thi command-and-control model that has dominated American business for the better part < a century. They trust their people, and do a better job of sharing corporate wealth.
Nucor places a premium on teamwork and idea-sharing between frontline workers and management, to create a highly profitable partnership.
Key elements of the Nucor approach:
• Pay for performance—even with the risks of lower income in bad times.
• Listen to the front line—the best ideas come from the factory floor.
• Push authority down in the organization.
• Protect your culture—cultural compatibility is a big focus in acquisitions.
• Try unproven technologies—it is important to take risks.
Source: Nanette Byrnes, "The Art of Motivation," BusinessWeek, May 1, 2006, 57-62.
Aii internal marketing approach involves examining each element of the external ma keting program to identity what changes will be needed in the company s internal in;: kelplace and how these changes can be achieved. If used as part of the planning proa- analysis of the internal marketplace can isolate organizational change requirements (c.: new skills, processes, organizational structures), implementation barriers (e.g.. lack ol'su: port and commitment in key areas of the company), and new opportunities (by uncoveriii..' organizational capabilities otherwise overlooked).1' Internal marketing is a promising w.i of identifying and resolving some of the implementation issues associated with the mo ? from functional to process-based organizational designs (Chapter 14). The importance f gaining the buy-in of all employees and managers to strategy is illustrated in the KI. I TIONSI IIP FEATURE. which describes the performance culture at steelmaker Nucor.
We examined market orientation as a key aspect of the m;irkct-drivcn company in Civ tcr 1. Interestingly, recent suggestions are that in addition to external market oriental! 11 of the conventional type, executives' attention should also be devoted to internal marl -i orientation - -aligning managerial behaviors with the employee behaviors and outeoivi • important to strategy implementation. The intention is to belter align external mar1 i objectives with internal capabilities.14
One developing aspect of internal marketing is the opportunity to actively market pI;; ? and strategies not only inside the company, but also with partner organizations and r employees. Effective implementation may rest also on company-wide and network-^i efforts to put marketing plans and strategies into effect.