articles, the average response rate

articles, the average response rate is 55%. The highest (top decile) response rate is 100 (92%) and the lowest (bottom decile) response rate is 8 (15%). These sta- tistics do not stand favorably against the legal stand- ard as described above.
The average response rate in management ac- counting (55%), however, is almost identical to that reported in a study of 141 organizational behavior studies published in the Academy of Management Journal, Human Relations, Journal of Applied Psy- chology, Organizational Behavior and Human Decision Processes, and Journal of International Business Stud- ies in the years 1975, 1985, and 1995 (Baruch, 1999). The average response rate was 56%, but most notable was the decline through the years (48% in 1995) and lower response rates in studies involving top man- agement and organizational representatives (36%). A study in operations management over the 1989–2000 period revealed a similar pattern where the average response rate in surveys of managers bottomed out in the mid-1990s at about 32% without improvement since then (Frohlich, 2002). Finally, in a study of 94 survey studies between 1980 and 1990 in the man- agement information systems field, 71% either did not report the response rate or had a rate below 51% (Pinsonneault & Kraemer, 1993). Various reasons for declining response rates in social science research have been cited, such as increased time and job pres- sure on respondents and rise in unsolicited mail (in- cluding surveys from consultants) (Colombo, 2000; Frohlich, 2002; Groves et al., 2002; Sudman & Blair, 1999).
The observation that only eight articles in man- agement accounting in Exhibit 1 (6%) do not report response rates compares favorably with academic journal articles in other fields, such as sociology and political science, where 56% and 77% of the articles that use surveys, respectively, make no mention of response rates (Smith, 2002). In organizational be- havior studies, the incidence of not reporting re- sponse rates also seems more prevalent than in management accounting (Baruch, 1999).
In Exhibit 1, the average response rate of the 44
(86) articles published in the 1982–1991 (1992–2001) period is 67 (48%). In conclusion, the response pat- terns observed in management accounting seem qual- itatively similar, and certainly no worse, than those observed in other areas of organizational research. Although the decline in response rates in manage- ment accounting research, like the decline in response rates in other areas of organizational research, is a drawback for researchers, it appears inevitable due to the changing economic and social environment. Therefore, instead of being discouraged, researchers

should be aware of this problem and try to use fol- low-up procedures to increase response rates and pay more attention to non-response bias analysis.


Follow-up and Other Procedures to Enhance Response Rates
If high response rates are not achieved in the first round of returned surveys, then follow-up procedures should be employed (Diamond, 2000). Studies have shown that follow-ups effectively improve response rates and help bring the more resistant respondents into the study, sooner (Dillman, 1978, 1999; Moore & Tarnai, 2002). The response pattern in Van der Stede (2000, 2001) was as follows: 31% of the replies were received immediately, 38% after the first follow-up 2 weeks after the initial mail-out, and 31% after the second follow-up with replacement 4 weeks after the initial mail-out. A similar pattern was observed in Hansen & Van der Stede (2004): 25% of the replies were received immediately, 34% after the first follow-up, and 41% after the second follow-up with replacement. Thus, in the absence of follow-up procedures, about 70%, or more, of the potential re- plies would not have been obtained. However, each wave of follow-ups potentially brings in differ- ent respondents based on the studied variables (Moore & Tarnai, 2002), which calls for the need to perform non-response bias analyses (see below). Only 32 articles (25%) in Exhibit 1 use any type of follow-up.
Another, often effective, way to increase response rates is to seek survey ‘‘endorsement,’’ such as from a corporate officer, industry association, or some other authority (Pinsonneault & Kraemer, 1993). Twenty- five articles (19%) in our sample administered a sur- vey with corporate endorsement (e.g., Govindarajan, 1984a; Malmi, 1999; Merchant, 1990). These articles generally report higher response rates, typically up- wards of 60%.14 Even though this practice appears to
lead to higher response rates, it also potentially in- troduces sampling bias due to, for example, the pos- sibility that the contact person channels the surveys to employees with favorable views only (Baruch, 1999; Young, 1996).

Kết quả (Việt) 1:

Bài viết, tỷ lệ trung bình toàn phản hồi là 55%. Tỷ lệ phản ứng cao nhất (top decile) là 100 (92%) và tỷ lệ phản ứng (đáy decile) thấp nhất là 8 (15%). Các sta-tistics không đứng thuận lợi chống lại Pháp luật đứng-ard như mô tả ở trên.The average response rate in management ac- counting (55%), however, is almost identical to that reported in a study of 141 organizational behavior studies published in the Academy of Management Journal, Human Relations, Journal of Applied Psy- chology, Organizational Behavior and Human Decision Processes, and Journal of International Business Stud- ies in the years 1975, 1985, and 1995 (Baruch, 1999). The average response rate was 56%, but most notable was the decline through the years (48% in 1995) and lower response rates in studies involving top man- agement and organizational representatives (36%). A study in operations management over the 1989–2000 period revealed a similar pattern where the average response rate in surveys of managers bottomed out in the mid-1990s at about 32% without improvement since then (Frohlich, 2002). Finally, in a study of 94 survey studies between 1980 and 1990 in the man- agement information systems field, 71% either did not report the response rate or had a rate below 51% (Pinsonneault & Kraemer, 1993). Various reasons for declining response rates in social science research have been cited, such as increased time and job pres- sure on respondents and rise in unsolicited mail (in- cluding surveys from consultants) (Colombo, 2000; Frohlich, 2002; Groves et al., 2002; Sudman & Blair, 1999).The observation that only eight articles in man- agement accounting in Exhibit 1 (6%) do not report response rates compares favorably with academic journal articles in other fields, such as sociology and political science, where 56% and 77% of the articles that use surveys, respectively, make no mention of response rates (Smith, 2002). In organizational be- havior studies, the incidence of not reporting re- sponse rates also seems more prevalent than in management accounting (Baruch, 1999).In Exhibit 1, the average response rate of the 44(86) articles published in the 1982–1991 (1992–2001) period is 67 (48%). In conclusion, the response pat- terns observed in management accounting seem qual- itatively similar, and certainly no worse, than those observed in other areas of organizational research. Although the decline in response rates in manage- ment accounting research, like the decline in response rates in other areas of organizational research, is a drawback for researchers, it appears inevitable due to the changing economic and social environment. Therefore, instead of being discouraged, researchers should be aware of this problem and try to use fol- low-up procedures to increase response rates and pay more attention to non-response bias analysis. Follow-up and Other Procedures to Enhance Response RatesIf high response rates are not achieved in the first round of returned surveys, then follow-up procedures should be employed (Diamond, 2000). Studies have shown that follow-ups effectively improve response rates and help bring the more resistant respondents into the study, sooner (Dillman, 1978, 1999; Moore & Tarnai, 2002). The response pattern in Van der Stede (2000, 2001) was as follows: 31% of the replies were received immediately, 38% after the first follow-up 2 weeks after the initial mail-out, and 31% after the second follow-up with replacement 4 weeks after the initial mail-out. A similar pattern was observed in Hansen & Van der Stede (2004): 25% of the replies were received immediately, 34% after the first follow-up, and 41% after the second follow-up with replacement. Thus, in the absence of follow-up procedures, about 70%, or more, of the potential re- plies would not have been obtained. However, each wave of follow-ups potentially brings in differ- ent respondents based on the studied variables (Moore & Tarnai, 2002), which calls for the need to perform non-response bias analyses (see below). Only 32 articles (25%) in Exhibit 1 use any type of follow-up.Another, often effective, way to increase response rates is to seek survey ‘‘endorsement,’’ such as from a corporate officer, industry association, or some other authority (Pinsonneault & Kraemer, 1993). Twenty- five articles (19%) in our sample administered a sur- vey with corporate endorsement (e.g., Govindarajan, 1984a; Malmi, 1999; Merchant, 1990). These articles generally report higher response rates, typically up- wards of 60%.14 Even though this practice appears tolead to higher response rates, it also potentially in- troduces sampling bias due to, for example, the pos- sibility that the contact person channels the surveys to employees with favorable views only (Baruch, 1999; Young, 1996).

Kết quả (Việt) 2:

bài báo, tỷ lệ đáp ứng trung bình là 55%. Tỷ lệ đáp ứng cao nhất (trên thập phân vị) là 100 (92%) và tỷ lệ phản ứng (thập phân vị dưới) thấp nhất là 8 (15%). Những tistics đập, không đứng thuận lợi so với ard stand- pháp lý như đã mô tả ở trên.
Tỷ lệ đáp ứng trung bình trong xử trí kể (55%), tuy nhiên, gần như giống hệt với báo cáo trong một nghiên cứu của 141 nghiên cứu hành vi tổ chức công bố trong Học viện Quản lý Tạp chí, Quan hệ con người, Tạp chí Ứng dụng tâm lý chology, Hành vi tổ chức và Quyết định quá trình con người, và Tạp chí tệ Kinh doanh quốc tế nghiên cứu lượng trong các năm 1975, 1985, và 1995 (Baruch, 1999). Tỷ lệ đáp ứng trung bình là 56%, nhưng đáng chú ý nhất là sự suy giảm qua các năm (48% năm 1995) và tỷ lệ đáp ứng thấp hơn trong các nghiên cứu liên quan đến quản lý hàng đầu và đại diện tổ chức (36%). Một nghiên cứu trong quản lý các hoạt động trong giai đoạn 1989-2000 cho thấy một mô hình tương tự, nơi tỷ lệ phản ứng trung bình trong cuộc khảo sát của các nhà quản lý đáy vào giữa những năm 1990 ở mức khoảng 32% mà không cải thiện kể từ đó (Frohlich, 2002). Cuối cùng, trong một nghiên cứu của 94 nghiên cứu khảo sát giữa năm 1980 và 1990 trong hệ thống thông tin quản lý fi lĩnh, 71% hoặc không báo cáo tỷ lệ đáp ứng hoặc có tỷ lệ dưới 51% (Pinsonneault & Kraemer, 1993). Vì nhiều lý do cho tỷ lệ đáp ứng giảm trong nghiên cứu khoa học xã hội đã được trích dẫn, chẳng hạn như tăng thời gian và công việc áp lực chắc chắn về người trả lời và tăng tử không mong muốn (điều tra cluding trong- từ tư vấn) (Colombo, 2000; Frohlich, 2002; Groves et al ., 2002; Sudman & Blair, 1999).
Các quan sát mà chỉ có tám bài viết trong quản lý kế toán tại Phụ lục 1 (6%) không báo cáo tỷ lệ đáp ứng khá cao so với các bài báo khoa học trong ruộng khác, chẳng hạn như xã hội học và khoa học chính trị , nơi mà 56% và 77% các bài báo sử dụng các cuộc khảo sát, tương ứng, làm cho không có đề cập đến tỷ lệ đáp ứng (Smith, 2002). Trong các nghiên cứu được- havior tổ chức, tỷ lệ không báo cáo tỷ lệ ứng phó cũng có vẻ phổ biến hơn trong quản lý kế toán (Baruch, 1999).
Trong hình 1, tỷ lệ đáp ứng trung bình của 44
(86) bài báo xuất bản trong 1982- 1991 (1992-2001) thời gian là 67 (48%). Trong kết luận, phản ứng pat- con nhạn biển quan sát thấy trong kế toán quản lý dường như qual- itatively tương tự, và chắc chắn không thể tệ hơn, so với những người quan sát ở các khu vực khác của nghiên cứu của tổ chức. Mặc dù sự suy giảm trong tỷ lệ đáp ứng trong nghiên cứu kế toán xử trí, như sự suy giảm trong tỷ lệ đáp ứng ở các khu vực khác của nghiên cứu tổ chức, là một nhược điểm đối với các nhà nghiên cứu, nó xuất hiện không thể tránh khỏi do môi trường kinh tế và xã hội thay đổi. Do đó, thay vì được nản lòng, các nhà nghiên cứu

cần phải nhận thức được vấn đề này và cố gắng sử dụng các thủ tục fol thấp-up để tăng tỷ lệ đáp ứng và chú ý nhiều hơn để phân tích thiên vị không trả lời.


Theo dõi và thủ tục khác để tăng cường đáp ứng giá
Nếu tỷ lệ đáp ứng cao không đạt được ở vòng đầu tiên kinh của các cuộc điều tra trở lại, sau đó làm thủ tục theo dõi nên được sử dụng (Diamond, 2000). Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng theo-up hiệu quả cải thiện tỷ lệ đáp ứng và giúp mang lại cho những người trả lời đề kháng hơn vào việc nghiên cứu, sớm (Dillman, 1978, 1999; Moore & Tarnai, 2002). Các mô hình phản ứng trong Van der Stede (2000, 2001) như sau: 31% trả lời đã nhận được ngay lập tức, 38% sau khi fi đầu tiên theo dõi 2 tuần sau khi ban đầu thû, và 31% sau dưới đây kết thứ hai với thay thế 4 tuần sau khi ban đầu thû. Một mô hình tương tự cũng được quan sát thấy trong Hansen & Van der Stede (2004): 25% trả lời đã nhận được ngay lập tức, 34% sau khi fi đầu tiên theo dõi, và 41% sau khi lần thứ hai theo dõi với sự thay thế. Như vậy, trong trường hợp không làm thủ tục theo dõi, khoảng 70%, hoặc nhiều hơn, các Plies lại tiềm năng sẽ không thu được. Tuy nhiên, mỗi làn sóng theo-up có khả năng mang lại được phỏng phẩm khác nhau dựa trên các biến được nghiên cứu (Moore & Tarnai, 2002), trong đó kêu gọi sự cần thiết để thực hiện thiên vị không đáp ứng các phân tích (xem dưới đây). Chỉ có 32 bài (25%) tại Phụ lục 1 sử dụng bất kỳ loại tiếp theo.
Một người khác, thường có hiệu quả, cách để tăng tỷ lệ trả lời là để tìm kiếm khảo sát '' ủng hộ '', chẳng hạn như từ một công ty của fi cer, hiệp hội ngành công nghiệp, hoặc một số thẩm quyền khác (Pinsonneault & Kraemer, 1993). Fi hai mươi đã điều (19%) trong mẫu của chúng tôi quản lý một vey bề với sự chứng thực của công ty (ví dụ, Govindarajan, 1984a; Malmi, 1999; Merchant, 1990). Những bài viết này thường báo cáo tỷ lệ đáp ứng cao hơn, phường thường lên-60% .14 Mặc dù thực tế này xuất hiện để
dẫn đến tỷ lệ đáp ứng cao hơn, nó cũng có khả năng trong- thiên vị troduces lấy mẫu do, ví dụ, trách pos- rằng các liên hệ kênh người quan sát để nhân viên có quan điểm thuận lợi chỉ (Baruch, 1999; Young, 1996).