Why the process is often difficultE

Why the process is often difficult
Estimation is typically considered to be a hard task. It can be often be a source of
personal risk for the project manager preparing the estimate.
The friction point that arises in the ensuing debate occurs over the gap between
the business’ target for the project and the technical staff’s estimate. The gap
between the two represents organizational risk. Frequently the organization solves
the risk to the organization by adopting the target as the plan. The risk becomes
transferred to the project team and in the process becomes additional personal risk
for the project manager.
For many organizations, the debate over the gap between the target and the
estimate can degenerate into strife, or a "negotiation" instead of a "discussion".
With each side seeking to have their view of the project prevail to the exclusion
and expense of the other. This strife that occurs at project planning or initiation
over whether the business’ target or project team’s estimate should prevail can
poison a project. Senior & business managers' interest in software estimation
focuses on getting better estimates that are closer to the desired business targets.
For project managers the estimation process can be a source of personal risk.
Estimation often concludes with the project manager accepting additional
responsibility and project risks to solve business problems in the process of
meeting the target.
Throughout this activity the organization looses sight of the process & focuses on
the end result of the process. The approach shortchanges the organization.
Throughout the lifetime of a project there are two maybe three places where an
organization as a whole has the opportunity to develop an in-depth understanding
of the project in terms of risks, rewards and benefits. We recognise that we can
learn a lot through undertaking post project reviews or post-mortems. If we have a good change management process, we can also learn when change happens. The
other point where we can learn is at the outset, as we start to plan the project and
make initial decisions.
Observations on the estimation process, highlight that we often loose sight that it
is an ‘estimate’ we are creating. Instead we start to focus on the certainty of
outcome, downplaying and de-emphasizing the risks and uncertainty that could
prevent success. We frequently overly focus on the deliverables of the projects we
are estimating. We omit to address our expectations or take the time to agree on
project CSFs (Critical Success Factors). We allow our over-confidence in our
abilities to deliver the project to mask the uncertainty. We allow our groundless
optimism to mask the risks. Invariably the hard questions about the project such
as risks and likelihood of success are not asked.
Another key shortcoming is that we routinely only prepare a single estimate once
in the project lifecycle. According to Tom Demarco 85% of project managers
never prepare a second estimate. However Barry Boehm in his research into the
Cocomo cost estimation model, observed the significant degree of uncertainty in
project estimates dependant on when in the project lifecycle the estimates were
made. At the initial project inception stage of a project, estimates have the
potential to be out by as much as 16 times

Kết quả (Việt) 1:

Tại sao quá trình này thường khó khănDự toán thường được coi là một nhiệm vụ khó khăn. Nó có thể là thường là một nguồn củarủi ro cá nhân cho quản lý dự án chuẩn bị các ước tính.Các điểm ma sát phát sinh trong các cuộc tranh luận sau đó xảy ra trong khoảng cách giữacông việc kinh doanh các mục tiêu cho các dự án và ước tính của nhân viên kỹ thuật. Khoảng cáchgiữa hai đại diện cho tổ chức nguy cơ. Thường xuyên tổ chức giải quyếtnguy cơ đối với tổ chức bằng việc áp dụng các mục tiêu như kế hoạch. Nguy cơ trở thànhchuyển giao cho các nhóm dự án và trong quá trình trở nên bổ sung các rủi ro cá nhânquản lý dự án.Đối với nhiều tổ chức, cuộc tranh luận về khoảng cách giữa các mục tiêu và cácước tính có thể suy biến thành xung đột, hoặc một "đàm phán" thay vì "thảo luận".Với mỗi bên tìm kiếm để có họ xem các dự án ưu tiên áp dụng để loại trừvà các chi phí khác. Này xung đột xảy ra tại dự án quy hoạch hoặc khởi xướnghơn cho dù công việc kinh doanh mục tiêu hoặc dự án của nhóm nghiên cứu ước tính nên ưu tiên áp dụng có thểPoison một dự án. Cao cấp & quản lý kinh doanh lãi suất trong phần mềm dự toántập trung vào nhận được tốt hơn ước tính có gần gũi hơn với các mục tiêu mong muốn kinh doanh.Cho quản lý dự án trong quá trình dự toán có thể là một nguồn nguy cơ cá nhân.Dự toán thường kết thúc với người quản lý dự án, việc chấp nhận bổ sungtrách nhiệm và dự án rủi ro để giải quyết các vấn đề kinh doanh trong chuẩn củagặp gỡ các mục tiêu.Trong suốt hoạt động này tổ chức thua cái nhìn của quá trình và tập trung vàokết quả cuối cùng của quá trình. Phương pháp tiếp cận shortchanges tổ chức.Trong suốt cuộc đời của một dự án có những nơi có lẽ ba hai nơi mộtCác tổ chức như một toàn thể có cơ hội để phát triển một sự hiểu biết sâu sắcdự án về rủi ro, thưởng và lợi ích. Chúng tôi nhận ra rằng chúng ta có thểTìm hiểu rất nhiều thông qua thực hiện bài dự án đánh giá hoặc bài-mortems. Nếu chúng tôi có một quy trình quản lý sự thay đổi tốt, chúng tôi cũng có thể tìm hiểu khi thay đổi xảy ra. Cácđiểm khác mà chúng tôi có thể tìm hiểu là tại Campuchia, chúng tôi bắt đầu để lập kế hoạch dự án vàquyết định ban đầu.Quan sát trong quá trình tính toán, làm nổi bật tất cả chúng ta thường lỏng lẻo nhìn nólà một ước tính' ' chúng ta đang tạo. Thay vào đó, chúng tôi bắt đầu tập trung vào sự chắc chắn củakết quả, nhẹ và de-emphasizing rủi ro và sự không chắc chắn có thểngăn chặn thành công. Chúng tôi thường xuyên quá tập trung vào phân phôi dự án chúng tôiđang ước tính. Chúng tôi bỏ qua địa chỉ chúng tôi kỳ vọng hoặc dành thời gian để đồng ý vềdự án CSFs (yếu tố thành công quan trọng). Chúng tôi cho phép chúng tôi tự tin hơn trong của chúng tôikhả năng để cung cấp các dự án để che dấu sự không chắc chắn. Chúng tôi cho phép chúng tôi căn cứlạc quan để che dấu những rủi ro. Luôn có những câu hỏi khó về dự án như vậyrủi ro và khả năng thành công được không yêu cầu.Thiếu sót quan trọng khác là mà chúng ta thường chỉ chuẩn cho một ước tính duy nhất một lầntrong vòng đời dự án. Theo Tom Demarco 85% các nhà quản lý dự ánkhông bao giờ chuẩn bị một ước tính thứ hai. Tuy nhiên Barry Boehm trong nghiên cứu của mình vào cácCocomo chi phí ước lượng mô hình, quan sát thấy mức độ quan trọng của sự không chắc chắn trongdự án ước tính phụ thuộc vào khi trong vòng đời dự án ước tínhthực hiện. Ở giai đoạn khởi đầu dự án ban đầu của một dự án, ước tính có cáctiềm năng để ra càng nhiều càng 16 lần

Kết quả (Việt) 2:

Tại sao quá trình này thường rất khó
ước tính thường được coi là một nhiệm vụ khó khăn. Nó có thể được thường là một nguồn
rủi ro cá nhân cho người quản lý dự án chuẩn bị dự toán.
Các điểm ma sát phát sinh trong các cuộc tranh luận tiếp theo xảy ra trên khoảng cách giữa
các 'mục tiêu kinh doanh cho dự án và dự toán các nhân viên kỹ thuật của. Khoảng cách
giữa hai đại diện cho rủi ro của tổ chức. Thường xuyên tổ chức giải quyết
các rủi ro đối với tổ chức bằng cách áp dụng các mục tiêu như kế hoạch. Nguy cơ bị
chuyển giao cho nhóm dự án và trong quá trình trở nên nguy cơ cá nhân bổ sung
cho người quản lý dự án.
Đối với nhiều tổ chức, cuộc tranh cãi về khoảng cách giữa các mục tiêu và
ước tính có thể biến thành xung đột, hoặc một "thương lượng" thay vì một " thảo luận ".
với mỗi bên tìm cách có quan điểm của họ về dự án áp dụng để giải trừ
và chi phí khác. Xung đột này xảy ra ở quy hoạch, dự án bắt đầu
về việc liệu ước tính của doanh nghiệp mục tiêu, dự án của nhóm nên ưu tiên áp dụng có thể
đầu độc một dự án. Quan tâm quản lý cấp cao và doanh nghiệp "trong dự toán của phần mềm
tập trung vào việc ước lượng tốt hơn đó là gần gũi hơn với các mục tiêu kinh doanh mong muốn.
Đối với các nhà quản lý dự án trong quá trình ước tính có thể là một nguồn rủi ro cá nhân.
Ước tính thường kết thúc bằng việc quản lý dự án chấp nhận thêm
rủi ro trách nhiệm và dự án để giải quyết vấn đề kinh doanh trong quá trình
đáp ứng các mục tiêu.
trong suốt hoạt động này tổ chức thua cảnh của quá trình & tập trung vào
kết quả cuối cùng của quá trình. Cách tiếp cận shortchanges tổ chức.
Trong suốt cuộc đời của một dự án có hai lẽ ba nơi mà một
tổ chức như một toàn thể có cơ hội để phát triển một sự hiểu biết sâu
của dự án trong điều kiện rủi ro, phần thưởng và lợi ích. Chúng tôi nhận ra rằng chúng ta có thể
học được rất nhiều thông qua việc thực hiện bài đánh giá dự án hoặc sau khám nghiệm tử thi. Nếu chúng ta có một quá trình quản lý sự thay đổi tốt, chúng ta cũng có thể học được khi thay đổi xảy ra. Các
điểm khác, nơi mà chúng ta có thể học hỏi là ngay từ đầu, khi chúng ta bắt đầu lập kế hoạch dự án và
đưa ra quyết định ban đầu.
Quan sát về quá trình lập dự toán, nổi bật mà chúng ta thường lỏng cảnh mà nó
là một "ước tính" chúng ta đang tạo. Thay vào đó, chúng tôi bắt đầu tập trung vào sự chắc chắn của
kết quả, hạ thấp và de-nhấn mạnh những rủi ro và sự không chắc chắn rằng có thể
ngăn chặn thành công. Chúng tôi thường xuyên quá tập trung vào các phân phôi của các dự án chúng tôi
đang ước lượng. Chúng tôi bỏ qua để giải quyết sự mong đợi của chúng tôi hoặc dành thời gian để đồng ý về
CSFs dự án (Các yếu tố quan trọng thành công). Chúng tôi cho phép quá tự tin của chúng tôi trong chúng ta
khả năng để cung cấp các dự án để che dấu sự không chắc chắn. Chúng tôi cho phép chúng tôi có căn cứ
lạc quan để che dấu những rủi ro. Lúc nào cũng vậy những câu hỏi khó về dự án đó
là những rủi ro và khả năng thành công không được hỏi.
Một thiếu sót quan trọng là chúng ta thường chỉ chuẩn bị một dự duy nhất một lần
trong vòng đời dự án. Theo Tom Demarco 85% nhà quản lý dự án
không bao giờ chuẩn bị một ước tính thứ hai. Tuy nhiên Barry Boehm trong nghiên cứu của mình vào các
mô hình dự toán chi phí COCOMO, quan sát thấy mức độ quan trọng của sự không chắc chắn trong
dự án ước tính phụ thuộc vào khi trong vòng đời của dự án ước tính đã được
thực hiện. Ở giai đoạn khởi động dự án ban đầu của một dự án, ước tính có
tiềm năng trở thành hiện bởi nhiều như 16 lần