The Evolution of Strategy at Procto

The Evolution of Strategy at Proctor and Gamble
Founded in 1837, Cincinnati-based Procter & Gamble has long been one of the world’s most international of companies. Today P&G is a global colossus in the consumer products business with annual sales in excess of $50 billion, some 54 percent of which are generated outside of the United States. P&G sells more than 300 brands- including Ivory soap, Tide, Pampers, IAM per food, Crisco, and Folgers- to consumers in 160 countries. It has operations in 80 countries and employs close to 100,000 people globally. P&G established its first foreign factory in 1915 when it opened a plant in Canada to produce Ivory soap and Crisco. This was followed in 1930 by the establishment of the company’s first foreign subsidiary in Britain. The pace of international expansion quickened in the 1950s and 1960s as P&G expanded rapidly in Western Europe, and then again in the 1970s when the company entered Japan and other Asian nations. Sometimes P&G entered a nation by acquiring an established competitor and its brands, as occurred in the case of Great Britain and Japan, but more typically the company set up operations from the ground floor.
By the late 1970s, the strategy at P&G was well established. The company developed new products in Cincinnati and then relied on semiautonomous foreign subsidiaries to manufacture, market, and distribute those products in different nations. In many cases, foreign subsidiaries had their own production facilities and tailored the packaging, brand name, and marketing message to local tasted and preferences. For years this strategy delivered a steady stream of new products and reliable growth in sales and profits. By the 1990s, however, profit growth at P&G was slowing.
The essence of the problem was simple; P&G’s costs were too high because of extensive duplication of manufacturing, marketing, and administrative facilities in different national subsidiaries. The duplication of assets made sense in the world of the 1960s, when national markets were segmented from each other by barriers to cross-border trade. Products produced in Great Britain, for example, could not be sold economically in Germany due to high tariff duties levied on imports in to Germany. By the 1980s, however, barriers to cross-border trade were falling rapidly worldwide and fragmented national markets were merging into larger regional or global markets. Also, the retailers through which P&G distributed its products were growing larger and more global, such as Wal-Mart, Tesco from the United Kingdom, and Carrefour from France. These emerging global retailers were demanding price discounts from P&G.
In 1993, P&G embarked on a major reorganization in an attempt to control its cost structure and recognize the new reality of emerging global markets. The company shut down some 30 manufacturing plants around the globe, laid off 13,000 employees, and concentrated production in fewer plants that could better realize economies of scale and serve regional markets. These actions cut some $600 million a year out of P&G’s cost structure. It wasn’t enough! Profit growth remained sluggish.
In 1998, P&G launched its second reorganization of the decade. Named “organization 2005”, the goal was to transform P&G into a truly global company. The company tore up its old organization, which was based on countries and regions, and replaced it with one based on seven self-contained global business units, ranging from baby care to food products. Each business unit was given complete responsibility for generating profits from its products, and for manufacturing, marketing, and product development. Each business unit was told to rationalize production, concentrating it in fewer larger facilities; to try to build global brands wherever possible, thereby eliminating marketing difference between countries; and to accelerate the development and launch of new products. In 1999, P&G announced that as a result of this initiative it would close another 10 factories and lay off 15,000 employees, mostly in Europe where there was still extensive duplication of assets. The annual cost savings were estimated to be about $800 million. P&G planned to use the savings to cut prices and increase marketing spending in an effort to gain market share; and thus further lower costs through the attainment of scale economies.
This time the strategy seemed to be working. In 2003 and again in 2004, P&G reported strong growth in both sales and profits. Between 2002 and 2004 revenues surged 28% from $40.2 billion to $51.4 billion, while profits increased an impressive 46% from $4.35 billion to $6.34 billion. Significantly, P&G’s global competitors, such as Unilever, Kimberly-Clark, and Colgate-Palmolive, were struggling in 2003 and 2004.
Case Discussion Questions
1. What strategy was Procter & Gamble pursuing when it first entered foreign markets in the period up until the 1980s?
2. Why do you think this strategy became less viable in the 1990s?
3. What strategy does P&G appear to be moving toward? What are the benefits of this strategy? What are the potential risks associated with it?

Kết quả (Việt) 2:

Sự phát triển của Chiến lược tại Proctor và Gamble
Được thành lập vào năm 1837, Cincinnati dựa trên Procter & Gamble từ lâu đã là một trong những quốc tế nhất thế giới của các công ty. Hôm nay P & G là một pho tượng toàn cầu trong kinh doanh sản phẩm tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt quá $ 50 tỷ đồng, một số 54 phần trăm trong số đó được tạo ra bên ngoài của Hoa Kỳ. P & G bán hơn 300 brands- bao gồm xà phòng Ivory, Tide, Pampers, IAM thực phẩm tính, Crisco, và Folgers- cho người tiêu dùng tại 160 quốc gia. Nó đã hoạt động tại 80 quốc gia và sử dụng gần 100.000 người trên toàn cầu. P & G thành lập nhà máy sản xuất nước ngoài đầu tiên của mình vào năm 1915 khi nó mở một nhà máy ở Canada để sản xuất xà phòng Ivory và Crisco. Điều này đã được theo sau vào năm 1930 bằng việc thành lập công ty con nước ngoài đầu tiên của công ty tại Anh. Tốc độ mở rộng quốc tế đã nhanh chóng tăng trong những năm 1950 và 1960 như P & G mở rộng nhanh chóng ở Tây Âu, và sau đó một lần nữa vào những năm 1970 khi công ty nhập vào Nhật Bản và các quốc gia châu Á khác. Đôi khi P & G vào một quốc gia bằng cách mua lại một đối thủ cạnh tranh thành lập và thương hiệu của mình, như đã xảy ra trong trường hợp của Vương quốc Anh và Nhật Bản, nhưng thông thường hơn các công ty thiết lập các hoạt động từ tầng trệt.
Đến cuối năm 1970, các chiến lược của P & G được thành lập cũng . Công ty phát triển sản phẩm mới tại Cincinnati và sau đó dựa vào các công ty con nước ngoài bán tự để sản xuất, thị trường, và phân phối các sản phẩm ở các quốc gia khác nhau. Trong nhiều trường hợp, các công ty con nước ngoài có cơ sở sản xuất của mình và thay đổi bao bì, nhãn hiệu, và thông điệp tiếp thị địa phương để nếm thử và sở thích. Trong nhiều năm qua chiến lược này cung cấp một dòng ổn định của sản phẩm mới và tăng trưởng đáng tin cậy trong doanh số bán hàng và lợi nhuận. . Đến những năm 1990, tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của P & G đã làm chậm
Bản chất của vấn đề là đơn giản; P & G của chi phí là quá cao vì sự trùng lặp rộng sản xuất, tiếp thị và dịch vụ hành chính công ty con quốc gia khác nhau. Việc sao tài sản có ý nghĩa trong thế giới của những năm 1960, khi thị trường quốc gia được phân đoạn với nhau bởi các rào cản đối với thương mại qua biên giới. Sản phẩm được sản xuất tại Anh, ví dụ, có thể không được bán mặt kinh tế ở Đức do nghĩa vụ thuế cao đánh vào hàng nhập khẩu vào Đức. Đến năm 1980, tuy nhiên, rào cản đối với thương mại qua biên giới đã giảm nhiều trên toàn thế giới và thị trường trong nước bị phân mảnh đã được sáp nhập vào thị trường khu vực hoặc toàn cầu lớn hơn. Ngoài ra, các nhà bán lẻ thông qua đó P & G phân phối các sản phẩm của nó đã được phát triển lớn hơn và toàn cầu hơn, chẳng hạn như Wal-Mart, Tesco của Anh Quốc, và Carrefour của Pháp. Những nhà bán lẻ toàn cầu đang nổi lên đã đòi giảm giá giá từ P & G.
Năm 1993, P & G đã bắt tay vào việc tái tổ chức trong một nỗ lực để kiểm soát cơ cấu chi phí của nó và nhận ra thực tế mới của thị trường toàn cầu đang nổi lên. Công ty đóng cửa khoảng 30 nhà máy sản xuất trên toàn cầu, sa thải 13.000 nhân viên, và sản xuất tập trung ít hơn các nhà máy có thể nhận ra tốt hơn các nền kinh tế của quy mô và phục vụ thị trường khu vực. Những hành động cắt giảm một số 600.000.000 $ một năm ra của P & G của cơ cấu chi phí. Đó là không đủ! Tăng trưởng lợi nhuận vẫn chậm chạp.
Năm 1998, P & G đã phát động tổ chức lại lần thứ hai của thập kỷ. Tên là "tổ chức năm 2005", mục đích là để chuyển đổi P & G thành một công ty toàn cầu thực sự. Công ty này đã xé tổ chức cũ của nó, được dựa trên các nước và khu vực, và thay thế nó bằng một dựa trên bảy đơn vị kinh doanh toàn cầu khép kín, từ chăm sóc em bé để sản phẩm thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh được giao trách nhiệm hoàn chỉnh để tạo ra lợi nhuận từ các sản phẩm của mình, và cho sản xuất, tiếp thị và phát triển sản phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh đã nói để hợp lý hoá sản xuất, tập trung nó trong cơ sở lớn hơn ít; để cố gắng xây dựng thương hiệu toàn cầu bất cứ nơi nào có thể, do đó loại bỏ sự khác biệt giữa các quốc gia tiếp thị; và thúc đẩy sự phát triển và tung ra sản phẩm mới. Năm 1999, P & G đã thông báo rằng là kết quả của sáng kiến này sẽ đóng cửa một nhà máy 10 và sa thải 15.000 nhân viên, chủ yếu là ở châu Âu, nơi vẫn còn là nhân bản rộng rãi của tài sản. Tiết kiệm chi phí hàng năm được ước tính là khoảng $ 800 triệu USD. P & G đã lên kế hoạch sử dụng tiết kiệm để cắt giảm giá và tăng chi cho marketing trong một nỗ lực để đạt được thị phần; và chi phí do đó tiếp tục thấp hơn thông qua việc đạt được các nền kinh tế quy mô.
Lần này chiến lược dường như được làm việc. Trong năm 2003 và một lần nữa vào năm 2004, P & G đã báo cáo tăng trưởng mạnh mẽ cả về doanh số và lợi nhuận. Giữa năm 2002 và doanh thu năm 2004 tăng 28% từ $ 40200000000 đến 51400000000 $, trong khi lợi nhuận tăng ấn tượng 46% từ $ 4350000000 để $ 6340000000. Đáng chú ý, P & G của đối thủ cạnh tranh toàn cầu, chẳng hạn như Unilever, Kimberly-Clark, và Colgate-Palmolive, đều đang nỗ lực trong năm 2003 và 2004.
Các câu hỏi tình huống thảo luận
1. Chiến lược gì là Procter & Gamble theo đuổi khi lần đầu tiên bước vào thị trường nước ngoài trong giai đoạn từ nay đến năm 1980?
2. Tại sao bạn nghĩ rằng chiến lược này trở nên ít khả thi trong năm 1990?
3. Chiến lược gì P & G xuất hiện để dẫn tới? Những lợi ích của chiến lược này là gì? Các rủi ro tiềm ẩn gắn liền với nó là gì?