Managers of the various subunits ha

Managers of the various subunits have different orientations, partly because they have different tasks.For example, production managers are typically concerned with production issues such as capacity utilization, cost control, and quality control, whereas marketing managers are concerned with marketing issues such as pricing, promotions, distribution, and market share. These differences can inhibit communication between the managers. Quite simply, these managers often do not even “speak the same language.” There may also be a lack of respect between subunits (e.g., marketing managers “looking down on” production managers, and vice versa), which further inhibits the communication required to achieve cooperation and coordination.
Differences in subunits’ orientations also arise from their differing goals. For example, worldwide product divisions of a multinational firm may be committed to cost goals that require global production of a standardized product, whereas a foreign subsidiary may be committed to increasing its market share in its country, which will require a nonstandard product. These different goals can lead to conflict.
Such impediments to coordination are not unusual in any firm, but they can be particularly problematic in the multinational enterprise with its profusion of subunits at home and abroad. Differences in subunit orientation are often reinforced in multinationals by the separations of time zone, distance, and nationality between managers of the subunits.
For example, until recently the Dutch company Philips had an organization comprising worldwide
product divisions and largely autonomous national organizations. The company has long had problems getting its product divisions and national organizations to cooperate on such things as new-product introductions. When Philips developed a VCR format, the V2000 system, it could not get its North American subsidiary to introduce the product. Rather, the North American unit adopted the rival VHS format produced by Philip’s global competitor, Matsushita. Unilever experienced a similar problem in its detergents business. The need to resolve disputes between Unilever’s many national organizations and its product divisions extended the time necessary for introducing a new product across Europe to several years. This denied Unilever the first-mover advantage crucial to building a strong market position.

Kết quả (Việt) 1:

Nhà quản lý của subunits khác nhau có định hướng khác nhau, một phần vì họ có nhiệm vụ khác nhau. Ví dụ, quản lý sản xuất có thường liên quan với sản xuất các vấn đề chẳng hạn như khả năng sử dụng, kiểm soát chi phí, và kiểm soát chất lượng, trong khi người quản lý tiếp thị có liên quan với tiếp thị các vấn đề chẳng hạn như giá cả, chương trình khuyến mãi, phân phối và chia sẻ thị trường. Những khác biệt này có thể ngăn cản giao tiếp giữa các nhà quản lý. Rất đơn giản, các nhà quản lý thường làm thậm chí không "nói cùng một ngôn ngữ." Cũng có thể có một sự thiếu tôn trọng giữa subunits (ví dụ như, tiếp thị quản lý "nhìn xuống trên" quản lý sản xuất, và ngược lại), mà hơn nữa ức chế các giao tiếp cần thiết để đạt được hợp tác và phối hợp.Sự khác biệt trong định hướng subunits' cũng phát sinh từ các mục tiêu khác nhau. Ví dụ, đơn vị trên toàn thế giới sản phẩm của một công ty đa quốc gia có thể được cam kết chi phí mục tiêu yêu cầu toàn cầu sản xuất của một sản phẩm tiêu chuẩn hóa, trong khi một công ty con nước ngoài có thể được cam kết để tăng thị phần của nó trong quốc gia của mình, mà sẽ yêu cầu một sản phẩm chuẩn. Các mục tiêu khác nhau có thể dẫn đến xung đột.Những trở ngại như vậy để phối hợp không phải là bất thường trong bất cứ công ty, nhưng họ có thể đặc biệt là vấn đề trong các doanh nghiệp đa quốc gia với những lời của subunits ở nhà và ở nước ngoài. Sự khác biệt trong tiểu đơn vị định hướng thường được gia cố trong đa quốc gia bởi đứt của múi giờ, từ xa và quốc tịch giữa các nhà quản lý của các subunits.For example, until recently the Dutch company Philips had an organization comprising worldwideproduct divisions and largely autonomous national organizations. The company has long had problems getting its product divisions and national organizations to cooperate on such things as new-product introductions. When Philips developed a VCR format, the V2000 system, it could not get its North American subsidiary to introduce the product. Rather, the North American unit adopted the rival VHS format produced by Philip’s global competitor, Matsushita. Unilever experienced a similar problem in its detergents business. The need to resolve disputes between Unilever’s many national organizations and its product divisions extended the time necessary for introducing a new product across Europe to several years. This denied Unilever the first-mover advantage crucial to building a strong market position.

Kết quả (Việt) 2:

Các nhà quản lý của các tiểu đơn vị khác nhau có định hướng khác nhau, một phần vì họ có ví dụ tasks.For khác nhau, quản lý sản xuất thường có liên quan với các vấn đề sản xuất như công suất sử dụng, kiểm soát chi phí và kiểm soát chất lượng, trong khi các nhà quản lý tiếp thị có liên quan với các vấn đề tiếp thị như giá cả , chương trình khuyến mãi, phân phối, và thị phần. Những khác biệt này có thể ức chế sự giao tiếp giữa các nhà quản lý. Rất đơn giản, các nhà quản lý thường thậm chí không "nói cùng một ngôn ngữ." Cũng có thể có một sự thiếu tôn trọng giữa các tiểu đơn vị (ví dụ, các nhà quản lý tiếp thị "nhìn xuống" nhà quản lý sản xuất, và ngược lại), trong đó tiếp tục ức chế sự giao tiếp cần thiết để đạt được sự hợp tác và phối hợp.
Sự khác biệt về định hướng các tiểu đơn vị 'cũng phát sinh từ các mục tiêu khác nhau của họ. Ví dụ, đơn vị sản phẩm trên toàn thế giới của một công ty đa quốc gia có thể được cam kết chi phí mục tiêu đó đòi hỏi phải sản xuất toàn cầu của một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, trong khi một công ty con nước ngoài có thể được cam kết để gia tăng thị phần trong nước của nó, mà sẽ yêu cầu một sản phẩm phi tiêu chuẩn. Những mục tiêu khác nhau có thể dẫn đến xung đột.
Trở ngại này để phối hợp không phải là bất thường trong bất kỳ công ty, nhưng họ có thể đặc biệt có vấn đề trong các doanh nghiệp đa quốc gia với sự phong phú của các tiểu đơn vị trong và ngoài nước. Sự khác biệt trong định hướng tiểu đơn vị thường được gia cố trong ty đa quốc gia bởi sự phân ly của múi giờ, khoảng cách, và quốc tịch giữa các nhà quản lý của các tiểu đơn vị.
Ví dụ, cho đến gần đây các công ty Hà Lan Philips đã có một tổ chức trên toàn thế giới bao gồm
đơn vị sản phẩm và các tổ chức quốc gia phần lớn là tự trị. Công ty này từ lâu đã có vấn đề về nhận đơn vị sản phẩm của mình và các tổ chức quốc gia hợp tác vào những thứ như giới thiệu sản phẩm mới. Khi Philips phát triển một định dạng VCR, hệ thống V2000, nó không thể có được chi nhánh Bắc Mỹ của mình để giới thiệu sản phẩm. Thay vào đó, các đơn vị Bắc Mỹ đã thông qua định dạng VHS đối thủ sản xuất bởi đối thủ cạnh tranh toàn cầu của Philip, Matsushita. Unilever đã trải qua một vấn đề tương tự trong kinh doanh chất tẩy rửa của nó. Sự cần thiết để giải quyết các tranh chấp giữa nhiều tổ chức quốc gia Unilever và đơn vị sản phẩm của nó kéo dài thời gian cần thiết để giới thiệu một sản phẩm mới trên khắp châu Âu đến vài năm. Điều này phủ nhận Unilever lợi thế người đi đầu rất quan trọng để xây dựng một vị thế thị trường mạnh mẽ.