Finally, findings suggest that beca

Finally, findings suggest that because marketing man-
agers have the ability to balance the potential tension
between competence exploitation and exploration, they are
likely to experience greater success in their efforts to
enhance the firm’s product innovation. As the results indi-
cate, managers may need to combine high competence
exploration with low competence exploitation (and vice
versa) to develop radical innovations. This requires careful
attention to the use of ambidextrous structures that separate exploration and exploitative activities (O’Reilly and Tush-
man 2004). As an example, FirstDirect and SKF set up
autonomous new business units to develop new competen-
cies for new markets, but they left the exploitation of exist-
ing competencies to existing business units (Abell 1999).

Kết quả (Việt) 1:

Cuối cùng, phát hiện này gợi ý rằng bởi vì tiếp thị người đàn ông-Glabe có khả năng cân bằng sự căng thẳng tiềm nănggiữa thẩm quyền khai thác và thăm dò, họ làcó khả năng để trải nghiệm thành công lớn hơn trong các nỗ lực đểtăng cường đổi mới sản phẩm của công ty. Như là kết quả indi-Cate, nhà quản lý có thể cần phải kết hợp năng lực caothăm dò khai thác năng lực thấp (và phóngược lại) để phát triển sự đổi mới cấp tiến. Điều này đòi hỏi phải cẩn thậnquan tâm đến việc sử dụng các cấu trúc thuận cả hai tay riêng biệt thăm dò và bóc lột hoạt động (O'Reilly và Tush-người đàn ông năm 2004). Ví dụ, FirstDirect và SKF thiết lậptự trị đơn vị kinh doanh mới để phát triển mới competen-Cies cho thị trường mới, nhưng họ còn việc khai thác của tồn tại-ing các năng lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại (Abell năm 1999).

Kết quả (Việt) 2:

Cuối cùng, kết quả nghiên cứu cho thấy rằng vì lý thị
agers có khả năng cân đối căng thẳng tiềm năng
giữa khai thác và thăm dò thẩm quyền, họ
có khả năng để trải nghiệm thành công lớn hơn trong các nỗ lực của họ để
tăng cường đổi mới sản phẩm của công ty. Khi kết quả gián
cate, các nhà quản lý có thể cần phải kết hợp thẩm quyền cao
thăm dò khai thác với năng lực thấp (và ngược
lại) để phát triển đổi mới triệt để. Điều này đòi hỏi phải cẩn thận
chú ý đến việc sử dụng các cấu trúc thuận cả hai tay mà tách thăm dò và hoạt động bóc lột (O'Reilly và Tush-
người đàn ông năm 2004). Như một ví dụ, FirstDirect và SKF thành lập
các đơn vị kinh doanh mới tự chủ để phát triển competen- mới
các chính cho các thị trường mới, nhưng họ lại việc khai thác hiện hữu
năng lực ing cho các đơn vị kinh doanh hiện tại (Abell 1999).