We then develop the hypotheses. The

We then develop the hypotheses. The
ensuing section explains the two-stage sampling and
data collection procedure, which is followed by a section presenting the results of the hierarchical linear
modeling analysis. We conclude with a discussion of
the findings and suggest opportunities for further
research.
BACKGROUND
Rese arch Gaps in Supplier Deve lopment
Since the seminal work of Hahn et al. (1990) in
supplier development, research in this domain has
been proliferating. Scholars have found that supplier
development activities contribute positively to a supplier’s operational performance improvement and, in
turn, to the buyer’s performance advantage (Krause
et al., 2007; Modi & Mabert, 2007; Prahinski & Benton, 2004; Wagner & Krause, 2009). Early research
described supplier development as aiming to improve
a supplier’s cost, quality, and delivery performance
(Kotabe, Martin & Domoto, 2003; Krause et al., 2007;
Watts & Hahn, 1993), but recently this description
has broadened to include technology, new product
development, and management systems (Choi &
Choi, 2002; Sako, 2004; Wagner, 2010).
To explore success factors for supplier development,
scholars have studied buyers’ approaches to supplier
development, including relational attributes. For
example, Krause and Ellram (1997) suggest that a
buying firm’s top management involvement, two-way
multifunctional communication, utilization of crossfunctional teams, and the supplier’s dependency are
critical for successful supplier development. Krause
(1999) notes that a buyer’s perception of supplier
commitment and interfirm communication efforts
leads to successful supplier development activities.
Krause et al. (2000) and Modi and Mabert (2007)
empirically support the notion that indirect supplier
development activities (i.e., supplier assessment and
incentives) are critical antecedents that positively
influence direct supplier development efforts. Conversely, Wagner (2010) argues that combining direct
and indirect supplier development strategies results in
lower supplier performance improvement, due to the
differences in goal clarity and expected effort for goal
attainment. While Kotabe et al. (2003) suggest that
relational duration linearly moderates the performance effect of supplier development, Wagner (2011)
shows a curvilinear moderation effect of relationship
length.
This prior research has primarily explored whether
supplier development effectively improves a supplier’s
performance, and has shown that a buyer’s development strategies and interorganizational relational factors significantly influence the effect of supplier
development. However, most of this research to date
has been from the buyer’s perspective, with very few
scholars having examined supplier development from
the supplier’s perspective. Specifically, there is paucity
in research that investigates how supplier-internal factors may enhance or reduce the performance effects of
buyer-driven knowledge transfer efforts.

Kết quả (Việt) 1:

Sau đó chúng tôi phát triển những giả thuyết. Cácsau đó phần giải thích việc lấy mẫu hai giai đoạn vàthủ tục bộ sưu tập dữ liệu được theo sau bởi một phần trình bày kết quả của các phân cấp tuyến tínhMô hình hóa phân tích. Chúng tôi kết thúc với một cuộc thảo luận củanhững phát hiện và đề nghị các cơ hội cho thêmnghiên cứu.NỀNRese kiến trúc những khoảng trống trong nhà cung cấp Deve lopmentKể từ khi công việc hội thảo của Hahn et al. (1990) trongphát triển nhà cung cấp, các nghiên cứu trong lĩnh vực này cóđược proliferating. Học giả đã tìm thấy rằng nhà cung cấpphát triển hoạt động đóng góp tích cực để cải thiện hiệu suất hoạt động của nhà cung cấp, và tronglần lượt, để tận dụng hiệu suất của người mua (Krausevà ctv., 2007; Modi & Mabert, năm 2007; Prahinski & Benton, năm 2004; Wagner & Krause, 2009). Sớm nghiên cứuphát triển nhà cung cấp được mô tả như là nhằm cải thiệnmột nhà cung cấp hiệu quả chi phí, chất lượng và giao hàng(Kotabe, Martin & Domoto, 2003; Krause et al., 2007;Watts & Hahn, 1993), nhưng gần đây này mô tảđã mở rộng để bao gồm các công nghệ, sản phẩm mớiHệ thống quản lý và phát triển (Choi &Choi, 2002; Sako, năm 2004; Wagner, 2010).Để khám phá các yếu tố thành công cho phát triển nhà cung cấp,học giả đã nghiên cứu các phương pháp tiếp cận của người mua với nhà cung cấpphát triển, bao gồm cả quan hệ thuộc tính. ChoVí dụ, Krause và Ellram (1997) đề nghị rằng mộtmua tham gia quản lý hàng đầu của công ty, hai chiềutruyền thông đa chức năng, sử dụng crossfunctional đội, và sự phụ thuộc của nhà cung cấpquan trọng cho sự phát triển thành công các nhà cung cấp. Krause(1999) ghi chú rằng một người mua nhận thức của nhà cung cấpcam kết và interfirm các nỗ lực giao tiếpdẫn đến các hoạt động phát triển nhà cung cấp thành công.Krause et al. (2000) và Modi và Mabert (2007)empirically hỗ trợ khái niệm mà nhà cung cấp gián tiếphoạt động phát triển (ví dụ, nhà cung cấp đánh giá vàưu đãi) là quan trọng dòng mà tích cựcảnh hưởng đến nỗ lực phát triển nhà cung cấp trực tiếp. Ngược lại, Wagner (2010) lập luận rằng kết hợp trực tiếpvà nhà cung cấp gián tiếp phát triển chiến lược kết quả trongthấp hơn nhà cung cấp hiệu suất cải tiến, do cácsự khác biệt trong mục tiêu rõ ràng và các nỗ lực dự kiến cho mục tiêuđạt được. Trong khi Kotabe et al. (2003) gợi ý rằngquan hệ thời gian tuyến tính ôn có hiệu lực hiệu suất phát triển nhà cung cấp, Wagner (2011)cho thấy một hiệu ứng curvilinear kiểm duyệt của mối quan hệchiều dài.Nghiên cứu này trước khi có chủ yếu là khám phá liệuphát triển nhà cung cấp có hiệu quả cải thiện một nhà cung cấphiệu suất, và đã chỉ ra rằng một người mua chiến lược phát triển và interorganizational các yếu tố quan hệ đáng kể ảnh hưởng tác dụng của nhà cung cấpphát triển. Tuy nhiên, phần lớn này nghiên cứu đến naycó từ quan điểm của người mua, với rất íthọc giả có kiểm tra nhà cung cấp phát triển từquan điểm của nhà cung cấp. Cụ thể, có là paucitytrong nghiên cứu điều tra làm thế nào các nhà cung cấp nội bộ các yếu tố có thể tăng cường hoặc làm giảm những tác động hiệu suất củangười mua theo định hướng kiến thức chuyển giao nỗ lực.

Kết quả (Việt) 2:

Sau đó chúng tôi phát triển các giả thuyết. Các
phần tiếp theo giải thích việc lấy mẫu hai giai đoạn và
thu thập dữ liệu thủ tục, được theo sau bởi một phần trình bày các kết quả của các tuyến phân cấp
phân tích mẫu. Chúng tôi kết luận với một cuộc thảo luận về
những phát hiện và đề xuất các cơ hội để có thêm
nghiên cứu.
BACKGROUND
Gaps rese vòm trong Nhà cung cấp Deve lopment
Vì công tinh của Hahn et al. (1990) trong
phát triển nhà cung cấp, nghiên cứu trong lĩnh vực này đã
được phát triển hạt nhân. Các học giả đã tìm thấy rằng nhà cung cấp
các hoạt động phát triển góp phần tích cực vào việc cải thiện hiệu suất hoạt động của nhà cung cấp, và trong
lần lượt, để tận dụng hiệu suất của người mua (Krause
et al, 2007;. Modi & Mabert, 2007; Prahinski & Benton, 2004; Wagner & Krause, 2009 ). Sớm nghiên cứu
mô tả phát triển nhà cung cấp như nhằm cải thiện
chi phí, chất lượng của nhà cung cấp, và thực hiện giao hàng
(Kotabe, Martin & Domoto, 2003; Krause et al, 2007;.
Watts & Hahn, 1993), nhưng thời gian gần đây mô tả này
đã được mở rộng để bao gồm công nghệ , sản phẩm mới
hệ thống phát triển và quản lý (Choi &
Choi, 2002; Sako, 2004; Wagner, 2010).
Để tìm hiểu các yếu tố thành công cho phát triển nhà cung cấp,
các học giả đã nghiên cứu phương pháp tiếp cận của người mua để nhà cung cấp
phát triển, bao gồm các thuộc tính quan hệ. Ví
dụ, Krause và Ellram (1997) cho rằng một
sự tham gia của công ty mua của đầu quản lý, hai chiều
truyền thông đa chức năng, sử dụng đội crossfunctional, và sự phụ thuộc của nhà cung cấp là
rất quan trọng cho sự phát triển các nhà cung cấp thành công. Krause
(1999) lưu ý rằng nhận thức của người mua của nhà cung cấp
cam kết và nỗ lực truyền thông interfirm
dẫn đến hoạt động phát triển nhà cung cấp thành công.
Krause et al. (2000) và Modi và Mabert (2007)
thực nghiệm ủng hộ quan điểm rằng nhà cung cấp gián tiếp
hoạt động phát triển (tức là, đánh giá nhà cung cấp và các
biện pháp khuyến khích) là tiền đề quan trọng là tích cực
ảnh hưởng đến nỗ lực phát triển nhà cung cấp trực tiếp. Ngược lại, Wagner (2010) lập luận rằng việc kết hợp trực tiếp
phát triển nhà cung cấp và gián tiếp trong chiến lược kết quả
thấp hơn cải thiện hiệu suất nhà cung cấp, do sự
khác biệt trong sự rõ ràng mục tiêu và nỗ lực dự kiến cho mục tiêu
đạt được. Trong khi Kotabe et al. (2003) cho rằng
thời gian quan hệ tuyến tính ôn hiệu quả thực hiện phát triển nhà cung cấp, Wagner (2011)
cho thấy một tác dụng điều độ cong của mối quan hệ
dài.
Nghiên cứu trước này được chủ yếu khám phá ra rằng
phát triển nhà cung cấp có hiệu quả cải thiện của một nhà cung cấp
hiệu suất, và đã chỉ ra rằng một người mua chiến lược phát triển và các yếu tố quan hệ interorganizational ảnh hưởng đáng kể tác dụng của nhà cung cấp
phát triển. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu này cho đến nay
đã được từ quan điểm của người mua, với rất ít
các học giả có xem xét phát triển nhà cung cấp từ
quan điểm của nhà cung cấp. Cụ thể, có số lượng ít ỏi
trong nghiên cứu điều tra các nhà cung cấp như thế nào các yếu tố nội bộ có thể làm tăng hoặc giảm tác dụng hiệu quả của
các nỗ lực chuyển giao tri thức mua-driven.