There are, therefore, no absolute r

There are, therefore, no absolute rules for organizing the HR function, but current practice suggests that the following guidelines should be taken into account:

● The head of the function should report directly to the chief executive and should be on the board, or at least be a member of the senior management or leadership team, in order to contribute to the formulation of corporate strategies and play a full part in the formulation and integration of HR strategies and policies. In practice, however, this does not happen as frequently as one would wish. Only four out of 10 of the organizations surveyed by IRS in 2004 had a director with sole responsibility for HR.
● In a decentralized organization, subsidiary companies, divisions, or operational units should be responsible for their own HR management affairs within the framework of broad strategic and policy guidelines from the centre.
● The central HR function in a decentralized organization should be slimmed down to the minimum required to develop group human resource strategies and policies. It will probably be concerned with resourcing throughout the group at senior management level and advising on both recruitment and career development. It may also control remuneration and benefits policies for senior management. The centre may co-ordinate industrial-relations negotiating if bargaining has been decentralized, especially where bargaining is related to terms and conditions such as hours of work, holidays and employee benefits. Although rates of pay may vary among subsidiaries, it is generally desirable to develop a consistent approach to benefit provision. A recent development is to operate as a ‘service centre’, providing shared HR services to other parts of the organization, as described later in this chapter.
● The HR function has to be capable of delivering the level of advice and services required by the organization. Delivery may be achieved by the direct provision of services but may be outsourced.
● The function will be organized in accordance with the level of support and services it is required to give and the range of activities that need to be catered for,


which could include resourcing, management development, training, reward management, employee relations, knowledge management and HR services in such areas as health and safety, welfare, HR information systems and employment matters generally. In a large department, each of these areas may be provided for separately, but they can be combined in various ways.

Kết quả (Việt) 1:

Không có, do đó, không có quy tắc tuyệt đối cho các tổ chức chức năng nhân sự, nhưng thực tế hiện nay cho thấy rằng các nguyên tắc sau đây nên được đưa vào tài khoản:● Người đứng đầu của các chức năng nên báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành và nên trên bảng, hoặc ít nhất có một thành viên của quản lý cấp cao hoặc lãnh đạo đội, nhằm đóng góp vào việc xây dựng chiến lược công ty và chơi một phần đầy đủ trong xây dựng và tích hợp các chính sách và chiến lược nhân sự. Trong thực tế, Tuy nhiên, điều này không xảy ra thường xuyên như một mong muốn. Chỉ 4 trong số 10 của tổ chức khảo sát của IRS trong năm 2004 đã có một giám đốc có trách nhiệm duy nhất cho nhân sự.● Trong một tổ chức phi tập trung, công ty, đơn vị hoặc đơn vị hoạt động phải chịu trách nhiệm cho mình công việc quản lý nhân sự trong khuôn khổ rộng chiến lược và chính sách hướng dẫn từ Trung tâm.● chức năng nhân sự trung ương trong một tổ chức phi tập trung phải được slimmed xuống tối thiểu cần thiết để phát triển các nhóm nhân sự chiến lược và chính sách. Nó có lẽ sẽ được quan tâm với resourcing trong nhóm quản lý cấp cao cấp và tư vấn về tuyển dụng và phát triển sự nghiệp. Nó cũng có thể điều khiển thù lao và các lợi ích chính sách cho quản lý cấp cao. Trung tâm có thể phối hợp công nghiệp-quan hệ đàm phán nếu mặc cả đã được phân cấp, đặc biệt là nơi mà mặc cả là liên quan đến điều khoản và điều kiện như giờ làm việc, ngày nghỉ và lợi ích của nhân viên. Mặc dù tỷ lệ trả có thể khác nhau giữa các công ty con, đó là thường mong muốn để phát triển một phương pháp phù hợp để hưởng lợi cung cấp. Một phát triển gần đây là để hoạt động như là một 'Trung tâm', cung cấp dịch vụ nhân sự được chia sẻ đến các bộ phận khác của tổ chức, như được diễn tả sau này trong chương này.● Các nhân sự chức năng đã có khả năng cung cấp mức độ tư vấn và dịch vụ theo yêu cầu của tổ chức. Giao hàng tận nơi có thể đạt được bằng cách cung cấp trực tiếp dịch vụ nhưng có thể được bên ngoài.● chức năng sẽ được tổ chức phù hợp với mức độ hỗ trợ và nó được yêu cầu cung cấp dịch vụ và phạm vi của các hoạt động mà cần phải được phục vụ các thực cho, đó có thể bao gồm resourcing, quản lý phát triển, đào tạo, quản lý phần thưởng, nhân viên quan hệ, kiến thức quản lý và dịch vụ nhân sự trong các lĩnh vực như y tế và phúc lợi, an toàn, Hệ thống thông tin nhân sự và tuyển dụng các vấn đề thông thường. Trong một bộ phận lớn, mỗi người trong số các khu vực này có thể cung cấp cho một cách riêng biệt, nhưng họ có thể được kết hợp trong nhiều cách khác nhau.

Kết quả (Việt) 2:

Có, do đó, không có quy tắc tuyệt đối cho việc tổ chức các chức năng nhân sự, nhưng thực tế hiện nay cho thấy hướng dẫn sau đây cần được đưa vào tài khoản:

● Người đứng đầu các chức năng phải báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành và phải được trên bảng, hoặc ở ít nhất là một thành viên quản lý hoặc lãnh đạo đội cấp cao, nhằm góp phần vào việc xây dựng các chiến lược của công ty và tham gia đầy đủ trong việc xây dựng và tích hợp các chiến lược và chính sách nhân sự. Trong thực tế, tuy nhiên, điều này không xảy ra thường xuyên như một trong những mong muốn. Chỉ có bốn trong số 10 của tổ chức khảo sát của IRS trong năm 2004 đã có một giám đốc với trách nhiệm duy nhất cho nhân sự.
● Trong một tổ chức phi tập trung, các công ty chi nhánh, phòng ban, đơn vị hoạt động phải có trách nhiệm đối với các vấn đề quản lý nhân sự của mình trong khuôn khổ rộng định hướng chiến lược và chính sách từ trung tâm.
● chức năng nhân sự trung ương trong một tổ chức phi tập trung nên được rút gọn xuống mức tối thiểu cần thiết để phát triển các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực nhóm. Nó có thể sẽ được quan tâm với nguồn lực toàn nhóm ở cấp quản lý cao cấp và tư vấn cho cả tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp. Nó cũng có thể kiểm soát chính sách thù lao và lợi ích cho quản lý cấp cao. Các trung tâm có thể phối hợp công nghiệp-quan hệ đàm phán nếu thương lượng đã được phân cấp, đặc biệt là khi mặc cả có liên quan đến các điều khoản và điều kiện như giờ làm việc, ngày lễ và lợi ích của nhân viên. Mặc dù mức lương có thể khác nhau giữa các công ty con, nó thường là mong muốn phát triển một cách tiếp cận phù hợp để mang lại lợi ích cung cấp. Một phát triển gần đây là để hoạt động như một "trung tâm dịch vụ, cung cấp dịch vụ nhân sự chia sẻ đến các bộ phận khác của tổ chức, như mô tả ở phần sau.
● Chức năng nhân sự phải có khả năng cung cấp các mức độ tư vấn và các dịch vụ theo yêu cầu của cơ quan. Chuyển phát có thể đạt được bằng việc cung cấp trực tiếp các dịch vụ nhưng có thể được thuê ngoài.
● Chức năng này sẽ được tổ chức theo các mức hỗ trợ và dịch vụ mà nó là cần thiết để cho và phạm vi hoạt động mà cần phải được phục vụ cho, trong đó có thể bao gồm nguồn lực, phát triển quản lý, đào tạo, quản lý khen thưởng, quan hệ lao động, quản lý tri thức và nhân sự dịch vụ trong các lĩnh vực như y tế và an toàn, phúc lợi, hệ thống thông tin nhân sự và các vấn đề việc làm nói chung. Trong một bộ phận lớn, mỗi lĩnh vực có thể được cung cấp cho cách riêng biệt, nhưng chúng có thể được kết hợp trong nhiều cách khác nhau.