Though both the hellish punishments

Though both the hellish punishments and keeping up everyday are highly repetitive jobs, there is one important difference: enacting reality is not in vain at all, it works just fine; that is, as long as we are healthy. Executing these routines time after time has become part of us, and a self-evident part at that: these routines have become a part of our identity, which we don’t want to give up just like that. Jointly enacting this reality each time afresh also implies a shared investment of a great deal of effort by everyone concerned.
We protect our investment. Why? Because this investment provides us with a valuable yield. By enacting everyday reality, we are able to be in the situations we have selected and do the things we want to do. As these routines are enacted without much awareness, we can keep their minds free for what we deem important. The fact that until now these automatic actions have done the job most of the time implies a powerful reinforcement for them. As this reinforcement is partial as well as random, the resulting responses are hard to extinguish (see for example Deese, 1952). In this way, we have created for ourselves a comfort zone, which provides control over our own functioning, some sense of quiet, avoidance of needless risks and acceptance by relevant others. Moreover, the comfort zone enables us to keep our mind free for what we find important, as these routines are enacted without much awareness. This mix of yields turns out to be a powerful and even addictive reinforcement for us doggedly repeating the forms of culture (McGraw, 1999; see also Chapters 3 and 7).
The tacit nature of the way in which we enact everyday reality in itself contributes to its stability as well. To summarize the different levels of culture, there is the tacit nature of the assumptions, rules, norms and the cue qualities of the forms, and there is the matter-of- factness or self-evidence of the mythology and the forms of everyday reality. All of these imply that we don’t question what we are doing: we just do it, over and over.
As a result, we experience pressure to change our everyday reality as a violation of our identity, certainly when the changes are forced on us from outside. This may evoke stress reactions in us, involving all kinds of unpleasant emotions. Generally speaking, we prefer to prevent and avoid such a state of mind. At the level of the content of the change, we cannot know how things will turn out. This response to having to give up our familiar ways of doing things resembles the reactions of animals when their territory is invaded. Moreover, we are not alone in these feelings. We share them with many of our colleagues. It feels only logical to support each other on this point, which can make our resistance surprisingly effective and well coordinated.
Holding on to the status quo when we are confronted with forced change has been termed
‘resistance to change’. This term entails a disqualification, intended to discredit this holding on activity. The term resistance is derived from psychoanalysis, where it refers to a more or less unconscious and certainly irrational form of resistance against the salutary influence of the analyst. Resistance to change has thus become a pseudo-clinical term for unconscious and irrational resistance against a change for the good. It is only logical that the term mostly comes from the mouth of change agents.
Thus many factors make organizational culture a very stable datum, which is hard to change at will. As a repertory of standard solutions to standard problems, it is only logical that a culture aims at stability and continuity. This is, after all, why an organizational culture is such an excellent provider of reality and normality for its members.
The effectiveness of resistance to change has led to the idea that culture cannot be changed at all in a preferred direction. References to organizational culture have even become a habitual excuse for avoiding the responsibility to intervene: it is just culture.
Support for this stance especially stems from structure-oriented ways of theorizing about organizational culture. Though the structure-oriented approaches have given rise to useful and pertinent warnings that cultural change is far from easy, these approaches have also led to an obviously counterproductive paralysis of all attempts to change culture.
In this book, I defend the notion that culture can be changed, though the change process will be far from easy. I will also demonstrate that the unconscious nature of much of culture can even be used to bring about intended change. Changing culture is best done when direct and indirect approaches are combined. Of the two, the latter is the more decisive. Essentially, this approach rests on principles described by Sun Tzu’s The Art of War, a Chinese treatise probably from the fifth century BC (as elucidated by McNeilly, 2001), which teaches us how to win a war without fighting.
The matter of changing culture becomes urgent when there are obvious – that is, at least to external observers – flaws and lacunas in the culture. The same applies when the environment changes in a radical way, so that adaptive changes become a necessity for organizational survival.


FLAWS AND LACUNAS

The effectiveness of culture as a problem-solving device can be diminished by all kinds of flaws and lacunas. This can be a matter of goals that are irrelevant or counterproductive, insufficient adaptation to the environment or bad coordination. It also can result from a bad rapport between structure and functions. All these flaws and lacunas can interfere with an effective everyday reality. This can have negative consequences for the overall organization, as well as for individual employees who cannot work effectively any more. We will examine some of these flaws and lacunas a little more closely in the following paragraphs.
One flaw of organizational culture may stem from an incompatibility between what actually happens and what is said about what happens, a contradiction between the so- called ‘theory in use’ and the ‘espoused theory’ (Schon, 1983). The espoused theory usually heralds all kinds of morally and ethically correct views and approaches, while the ‘theory in use’, which actually determines everyday conduct, is much more down to earth and usually less ethically correct. As a result, the organizational culture creates difficulties for employees who take the espoused theory literally. An example is a hospital that advertises that it exists to give its patients the best possible care and treatment, but actually keeps its beds filled at the highest possible profit per bed. Such an inconsistency can cause problems for employees who came to work there because of their attraction to the espoused theory. This may seriously affect their effectiveness, and may even cause severe stress and burnout problems. This, of course, particularly happens in organizations that attract highly ethically driven personnel, such as schools, hospitals and churches (Cherniss, 1995; Maslach & Leiter, 1997).
Though solving problems more or less automatically is a basic characteristic of all cultures and has great positive outcomes, it also has a less desirable side. Once we have devised a feasible solution, we make it part of our repertory and do not question it any more. It is buried in a ‘black box’ (Usher, 2006). In this way, we often settle for ‘just good enough’ solutions. These solutions do the trick, though they are not optimal. However, they do not create a major constraint in the organization (Goldratt, 1990); that is, as long as other factors are more critical in this respect. The same principle also plays a role in biological evolution. Calvin (1989) gives the following example of such a ‘just good enough’ solution. Ducks eat duckweed and because of that they have to be in the water for a relatively long time. To stay afloat they have fat glands under their wings, which allow them to make their wings fatty and water repellent with their bills. Cormorants, being very proficient fishers, are much more efficient in collecting sufficient food in a very short period. Thus there is no need for them to grow fat glands under their wings to prevent them from sinking, but then they have to sit for hours with their wings spread out to dry them. They keep at their just-good-enough solution until they get hungry, then dive into the water again. Turning again to organizational culture, good enough solutions can become a source of trouble in times when improvement and change become necessary.

Kết quả (Việt) 1:

Mặc dù kinh khủng hình phạt và giữ lên hàng ngày là các công việc lặp đi lặp lại cao, có là một sự khác biệt quan trọng: ban hành thực tế không phải là vô ích ở tất cả, nó hoạt động tốt; đó là, miễn là chúng tôi được khỏe mạnh. Thực hiện các thói quen thời gian sau khi thời gian đã trở thành một phần của chúng tôi, và một phần tự hiển nhiên lúc đó: những thói quen đã trở thành một phần của bản sắc của chúng tôi, chúng tôi không muốn từ bỏ chỉ như thế. Cùng ban hành thực tế này mỗi khi afresh cũng ngụ ý một sự đầu tư được chia sẻ của rất nhiều nỗ lực của tất cả mọi người quan tâm.We protect our investment. Why? Because this investment provides us with a valuable yield. By enacting everyday reality, we are able to be in the situations we have selected and do the things we want to do. As these routines are enacted without much awareness, we can keep their minds free for what we deem important. The fact that until now these automatic actions have done the job most of the time implies a powerful reinforcement for them. As this reinforcement is partial as well as random, the resulting responses are hard to extinguish (see for example Deese, 1952). In this way, we have created for ourselves a comfort zone, which provides control over our own functioning, some sense of quiet, avoidance of needless risks and acceptance by relevant others. Moreover, the comfort zone enables us to keep our mind free for what we find important, as these routines are enacted without much awareness. This mix of yields turns out to be a powerful and even addictive reinforcement for us doggedly repeating the forms of culture (McGraw, 1999; see also Chapters 3 and 7).The tacit nature of the way in which we enact everyday reality in itself contributes to its stability as well. To summarize the different levels of culture, there is the tacit nature of the assumptions, rules, norms and the cue qualities of the forms, and there is the matter-of- factness or self-evidence of the mythology and the forms of everyday reality. All of these imply that we don’t question what we are doing: we just do it, over and over.As a result, we experience pressure to change our everyday reality as a violation of our identity, certainly when the changes are forced on us from outside. This may evoke stress reactions in us, involving all kinds of unpleasant emotions. Generally speaking, we prefer to prevent and avoid such a state of mind. At the level of the content of the change, we cannot know how things will turn out. This response to having to give up our familiar ways of doing things resembles the reactions of animals when their territory is invaded. Moreover, we are not alone in these feelings. We share them with many of our colleagues. It feels only logical to support each other on this point, which can make our resistance surprisingly effective and well coordinated.Holding on to the status quo when we are confronted with forced change has been termed‘resistance to change’. This term entails a disqualification, intended to discredit this holding on activity. The term resistance is derived from psychoanalysis, where it refers to a more or less unconscious and certainly irrational form of resistance against the salutary influence of the analyst. Resistance to change has thus become a pseudo-clinical term for unconscious and irrational resistance against a change for the good. It is only logical that the term mostly comes from the mouth of change agents.Thus many factors make organizational culture a very stable datum, which is hard to change at will. As a repertory of standard solutions to standard problems, it is only logical that a culture aims at stability and continuity. This is, after all, why an organizational culture is such an excellent provider of reality and normality for its members.The effectiveness of resistance to change has led to the idea that culture cannot be changed at all in a preferred direction. References to organizational culture have even become a habitual excuse for avoiding the responsibility to intervene: it is just culture. Support for this stance especially stems from structure-oriented ways of theorizing about organizational culture. Though the structure-oriented approaches have given rise to useful and pertinent warnings that cultural change is far from easy, these approaches have also led to an obviously counterproductive paralysis of all attempts to change culture.In this book, I defend the notion that culture can be changed, though the change process will be far from easy. I will also demonstrate that the unconscious nature of much of culture can even be used to bring about intended change. Changing culture is best done when direct and indirect approaches are combined. Of the two, the latter is the more decisive. Essentially, this approach rests on principles described by Sun Tzu’s The Art of War, a Chinese treatise probably from the fifth century BC (as elucidated by McNeilly, 2001), which teaches us how to win a war without fighting.The matter of changing culture becomes urgent when there are obvious – that is, at least to external observers – flaws and lacunas in the culture. The same applies when the environment changes in a radical way, so that adaptive changes become a necessity for organizational survival.FLAWS AND LACUNASThe effectiveness of culture as a problem-solving device can be diminished by all kinds of flaws and lacunas. This can be a matter of goals that are irrelevant or counterproductive, insufficient adaptation to the environment or bad coordination. It also can result from a bad rapport between structure and functions. All these flaws and lacunas can interfere with an effective everyday reality. This can have negative consequences for the overall organization, as well as for individual employees who cannot work effectively any more. We will examine some of these flaws and lacunas a little more closely in the following paragraphs.One flaw of organizational culture may stem from an incompatibility between what actually happens and what is said about what happens, a contradiction between the so- called ‘theory in use’ and the ‘espoused theory’ (Schon, 1983). The espoused theory usually heralds all kinds of morally and ethically correct views and approaches, while the ‘theory in use’, which actually determines everyday conduct, is much more down to earth and usually less ethically correct. As a result, the organizational culture creates difficulties for employees who take the espoused theory literally. An example is a hospital that advertises that it exists to give its patients the best possible care and treatment, but actually keeps its beds filled at the highest possible profit per bed. Such an inconsistency can cause problems for employees who came to work there because of their attraction to the espoused theory. This may seriously affect their effectiveness, and may even cause severe stress and burnout problems. This, of course, particularly happens in organizations that attract highly ethically driven personnel, such as schools, hospitals and churches (Cherniss, 1995; Maslach & Leiter, 1997).Though solving problems more or less automatically is a basic characteristic of all cultures and has great positive outcomes, it also has a less desirable side. Once we have devised a feasible solution, we make it part of our repertory and do not question it any more. It is buried in a ‘black box’ (Usher, 2006). In this way, we often settle for ‘just good enough’ solutions. These solutions do the trick, though they are not optimal. However, they do not create a major constraint in the organization (Goldratt, 1990); that is, as long as other factors are more critical in this respect. The same principle also plays a role in biological evolution. Calvin (1989) gives the following example of such a ‘just good enough’ solution. Ducks eat duckweed and because of that they have to be in the water for a relatively long time. To stay afloat they have fat glands under their wings, which allow them to make their wings fatty and water repellent with their bills. Cormorants, being very proficient fishers, are much more efficient in collecting sufficient food in a very short period. Thus there is no need for them to grow fat glands under their wings to prevent them from sinking, but then they have to sit for hours with their wings spread out to dry them. They keep at their just-good-enough solution until they get hungry, then dive into the water again. Turning again to organizational culture, good enough solutions can become a source of trouble in times when improvement and change become necessary.

Kết quả (Việt) 2:

Mặc dù cả hai hình phạt kinh khủng và giữ lên hằng ngày là công việc có tính lặp lại, có một sự khác biệt quan trọng: ban hành thực tế không phải là vô ích đâu cả, nó chỉ hoạt động tốt; đó là, miễn là chúng ta được khỏe mạnh. Thực hiện các thói quen thời gian sau khi thời gian đã trở thành một phần của chúng tôi, và một phần hiển nhiên lúc đó: những thói quen đã trở thành một phần của bản sắc của chúng tôi, mà chúng tôi không muốn bỏ chỉ như thế. Cùng ban hành thực tế này mỗi lần lại từ đầu cũng hàm ý một sự đầu tư chia sẻ của rất nhiều nỗ lực của tất cả mọi người quan tâm.
Chúng tôi bảo vệ đầu tư của chúng tôi. Tại sao? Bởi vì đầu tư này cho chúng ta một sản lượng có giá trị. Bằng cách đưa ra thực tế hàng ngày, chúng tôi có thể để được trong tình huống chúng tôi đã lựa chọn và làm những điều chúng tôi muốn làm. Như những thói quen được ban hành mà không có nhiều nhận thức, chúng ta có thể giữ cho tâm trí của họ miễn phí cho những gì chúng tôi cho là quan trọng. Thực tế là cho đến bây giờ những hành động tự động đã thực hiện các công việc hầu hết thời gian của nó là củng cố mạnh mẽ cho họ. Như cố này là một phần cũng như ngẫu nhiên, những phản hồi kết quả là khó để dập tắt (xem ví dụ Deese, 1952). Bằng cách này, chúng tôi đã tạo cho mình một khu vực an toàn, cung cấp kiểm soát chức năng của riêng của chúng tôi, một số cảm giác yên tĩnh, tránh những rủi ro không cần thiết và chấp nhận bởi những người khác có liên quan. Hơn nữa, sự thoải mái cho phép chúng tôi để giữ cho tâm trí của chúng tôi miễn phí cho những gì chúng tôi tìm thấy quan trọng, vì đây là những thói quen được ban hành mà không có nhiều nhận thức. Hỗn hợp này sản lượng hóa ra là một cường mạnh mẽ và thậm chí gây nghiện cho chúng ta kiên trì lặp lại các loại hình văn hóa (McGraw, 1999; xem thêm Chương 3 và 7).
Bản chất ngầm của cách thức mà chúng ta ban hành thực tế hàng ngày trong chính nó góp phần sự ổn định của nó là tốt. Để tóm tắt các cấp độ khác nhau của văn hóa, có tính chất ngấm ngầm của các giả định, quy tắc, chuẩn mực và những phẩm chất cue trong những hình thức, và đó là vấn đề-của- factness hoặc tự bằng chứng của thần thoại và các hình thức thực tế hàng ngày . Tất cả những hàm ý rằng chúng tôi không đặt câu hỏi những gì chúng tôi đang làm: chúng tôi chỉ làm điều đó, hơn và hơn.
Kết quả là, chúng ta trải qua áp lực để thay đổi thực tế hàng ngày của chúng tôi là vi phạm bản sắc của chúng tôi, chắc chắn khi các thay đổi được buộc vào chúng ta từ bên ngoài. Điều này có thể gợi lên những phản ứng căng thẳng trong chúng ta, liên quan đến tất cả các loại cảm xúc khó chịu. Nói chung, chúng tôi muốn ngăn chặn và tránh như một trạng thái của tâm. Ở cấp độ các nội dung của sự thay đổi, chúng ta không thể biết làm thế nào mọi sự sẽ ra. Điều này phản ứng với việc phải từ bỏ con đường quen thuộc của chúng ta làm những việc tương tự như phản ứng của động vật khi lãnh thổ của họ bị xâm lược. Hơn nữa, chúng ta không đơn độc trong những cảm giác này. Chúng tôi chia sẻ với nhiều đồng nghiệp của chúng tôi. Nó cảm thấy chỉ hợp lý để hỗ trợ lẫn nhau ở điểm này, có thể làm cho sức đề kháng của chúng tôi ngạc nhiên hiệu quả và phối hợp tốt.
Cầm trên nguyên trạng khi chúng ta đang phải đối mặt với sự thay đổi cưỡng bức đã được gọi là
"kháng cự thay đổi '. Thuật ngữ này đòi hỏi không đạt chuẩn, nhằm làm mất uy tín tổ chức này vào hoạt động. Các kháng hạn có nguồn gốc từ phân tâm học, nơi mà nó đề cập đến một hình thức nhiều hơn hoặc ít hơn bất tỉnh và chắc chắn không hợp lý của đề kháng chống lại ảnh hưởng có lợi của các nhà phân tích. Do đó sức đề kháng với sự thay đổi đã trở thành một thuật ngữ pseudo-lâm sàng cho kháng vô thức và bất hợp lý chống lại một sự thay đổi cho tốt. Nó chỉ là hợp lý rằng thuật ngữ chủ yếu xuất phát từ miệng của nhân thay đổi.
Vì vậy, nhiều yếu tố làm cho văn hóa tổ chức một mốc rất ổn định, đó là khó khăn để thay đổi theo ý thích. Là một tiết mục biểu diễn của các giải pháp tiêu chuẩn để các vấn đề tiêu chuẩn, nó chỉ là hợp lý rằng một nền văn hóa nhằm ổn định và liên tục. Đây là, sau khi tất cả, tại sao một nền văn hóa tổ chức là như một nhà cung cấp tuyệt vời của thực tại và bình thường cho các thành viên của nó.
Tính hiệu quả của kháng để thay đổi đã dẫn đến ý tưởng rằng văn hóa không thể được thay đổi ở tất cả trong một hướng ưu tiên. Tài liệu tham khảo cho văn hóa tổ chức thậm chí đã trở thành một cái cớ thường xuyên để tránh các trách nhiệm can thiệp: nó chỉ là văn hóa.
Hỗ trợ cho lập trường này đặc biệt xuất phát từ cách cấu trúc theo định hướng của lý thuyết về văn hóa tổ chức. Mặc dù các phương pháp tiếp cận cấu trúc theo định hướng đã được tăng lên để cảnh báo hữu ích và xác đáng rằng sự thay đổi văn hóa là xa dễ dàng, các phương pháp này cũng đã dẫn đến sự tê liệt rõ ràng là phản tác dụng của tất cả các nỗ lực để thay đổi văn hóa.
Trong cuốn sách này, tôi bảo vệ quan điểm cho rằng văn hóa có thể được thay đổi, mặc dù quá trình thay đổi sẽ là xa dễ dàng. Tôi cũng sẽ chứng minh rằng bản chất vô thức của nhiều nền văn hóa thậm chí có thể được sử dụng để mang lại thay đổi ý định. Thay đổi văn hóa được thực hiện tốt nhất khi những phương pháp trực tiếp và gián tiếp được kết hợp. Trong hai, sau này là quyết định hơn. Về cơ bản, phương pháp này dựa trên nguyên tắc được mô tả bởi Sun Tzu của The Art of War, một luận Trung Quốc có thể là từ thế kỷ thứ năm trước Công nguyên (như làm sáng tỏ bởi McNeilly, 2001), trong đó dạy chúng ta làm thế nào để giành chiến thắng một cuộc chiến tranh mà không chiến đấu.
Các vấn đề về văn hóa thay đổi trở nên cấp bách khi có rõ ràng - đó là, ít nhất là để quan sát bên ngoài - những sai sót và lacunas trong văn hóa. Điều tương tự cũng được áp dụng khi môi trường thay đổi một cách triệt để, để thay đổi thích nghi trở thành một điều cần thiết cho sự sống còn của tổ chức. sai sót và LACUNAS Hiệu quả văn hóa như là một thiết bị giải quyết vấn đề có thể được giảm bớt bằng tất cả các loại sai sót và lacunas. Đây có thể là một vấn đề của các mục tiêu mà không liên quan hoặc phản tác dụng, không đủ sự thích nghi với môi trường hoặc phối hợp xấu. Nó cũng có thể là kết quả của một mối quan hệ xấu giữa cấu trúc và chức năng. Tất cả các lỗ hổng và lacunas có thể can thiệp với một thực tế hiệu quả hàng ngày. Điều này có thể có những hậu quả tiêu cực đối với các tổ chức nói chung, cũng như đối với các nhân viên, những người không thể làm việc hiệu quả hơn bất kỳ. Chúng tôi sẽ xem xét một số những sai sót và lacunas một chút chặt chẽ hơn trong các phần sau. Một lỗ hổng của văn hóa tổ chức có thể xuất phát từ sự không tương thích giữa những gì thực sự xảy ra và những gì được nói về những gì xảy ra, một sự mâu thuẫn giữa cái gọi là 'lý thuyết trong sử dụng "và" tán thành lý thuyết '(Schon, 1983). Lý thuyết tán thường báo trước tất cả các loại mặt đạo đức và đạo đức quan điểm đúng và phương pháp tiếp cận, trong khi các "lý thuyết sử dụng", mà thực sự xác định hành vi hàng ngày, nhiều hơn xuống trái đất và thường ít có đạo đức đúng. Kết quả là, các tổ chức văn hóa tạo ra những khó khăn cho các nhân viên chịu thuyết tiêu đào tạo theo nghĩa đen. Một ví dụ là một bệnh viện nào quảng cáo rằng nó tồn tại để cung cấp cho bệnh nhân của mình sự chăm sóc tốt nhất có thể và điều trị, nhưng thực sự giữ giường của nó điền vào lợi nhuận cao nhất có thể cho mỗi giường. Một sự mâu thuẫn như vậy có thể gây ra vấn đề cho người lao động đến làm việc ở đó vì sự hấp dẫn cho lý thuyết tán thành. Điều này có thể ảnh hưởng nghiêm trọng hiệu quả của họ, và thậm chí có thể gây ra căng thẳng và kiệt sức các vấn đề nghiêm trọng. Điều này, tất nhiên, đặc biệt xảy ra trong tổ chức thu hút nhân viên có đạo đức lái xe, như trường học, bệnh viện và nhà thờ (Cherniss, 1995; Maslach & Leiter, 1997). Mặc dù việc giải quyết các vấn đề ít nhiều tự động là một đặc tính cơ bản của tất cả các nền văn hóa và có kết quả tích cực nào, nó cũng có một mặt ít hơn mong muốn. Một khi chúng ta đã nghĩ ra một giải pháp khả thi, chúng tôi làm cho nó một phần của tiết mục của chúng tôi và không đặt vấn đề đó nữa. Nó được chôn trong một "hộp đen" (Usher, 2006). Bằng cách này, chúng ta thường giải quyết cho 'chỉ đủ tốt "giải pháp. Những giải pháp này làm các trick, mặc dù họ không phải là tối ưu. Tuy nhiên, họ không tạo ra một hạn chế lớn trong tổ chức (Goldratt, 1990); đó là, miễn là các yếu tố khác quan trọng hơn trong lĩnh vực này. Nguyên tắc tương tự cũng đóng một vai trò trong sự tiến hóa sinh học. Calvin (1989) đưa ra ví dụ sau đây về một 'chỉ đủ tốt' giải pháp như vậy. Vịt ăn bèo tấm và vì lý do đó mà họ có được trong nước trong một thời gian tương đối dài. Để lại nổi họ có tuyến mỡ dưới cánh của họ, cho phép họ để làm cho cánh béo của họ và không thấm nước với các hóa đơn của họ. Chim cốc, được ngư dân rất thành thạo, hiệu quả hơn nhiều trong việc thu thập đủ thức ăn trong một thời gian rất ngắn. Như vậy không có cần thiết cho họ để phát triển các tuyến mỡ dưới cánh của mình để ngăn chặn chúng từ chìm xuống, nhưng sau đó họ phải ngồi hàng giờ với cánh trải ra để khô chúng. Họ giữ tại giải pháp vừa đủ tốt cho đến khi họ nhận được đói, sau đó lặn ​​xuống nước một lần nữa. Quay lại với văn hóa tổ chức, giải pháp đủ tốt có thể trở thành một nguồn rắc rối trong thời gian khi cải tiến và thay đổi trở nên cần thiết.