Factors Affecting Groups and TeamsM

Factors Affecting Groups and Teams
Many factors can affect how well groups and teams perform. Among these are the cohesiveness of the group, the degree to which individual members conform to group standards, the roles and norms the group agrees to adopt and function by, the level and intensity of competition and conflict, and - finally – the style and competence of group leadership.
COHESIVENESS
Cohesiveness may by defined as “sticking together.” Groups or teams are cohesive when their participants identify with their membership. Identification means that the participants feel proud to be members, inform outsiders that they are members, and perceive the purposes and goals that the group or team stands for as their own.
Cohesive groups or teams have very little turnover in membership. The longer that the group or team maintains its core membership, the more cohesive it becomes. When participants retain their membership, they are demonstrating that:

1. They value their association with the team or group.
2. They receive benefits from participating in the group which they could not receive elsewhere.
3. They have made such significant investments (time or money) in the group or team, that they cannot forsake their membership

Significant advantages can be realized when cohesiveness is high:
• Member satisfaction with the group or team is high
• Group or team goals are achieved more effectively
• The quantity and quality of communication is high
• The group or team exerts more influence over its participants
CONFORMITY
Conformity means “going along.” Group conformity is realized when participants abandon a particular position contrary to other group or team members in favor of a majority view. This abandonment, called conforming, happens for many reasons including: pressure to compromise, logical or emotional persuasion, coercion, time constraints, personal frustration, or perceiving the futility of continued argument.
Many pressures exist in groups and teams for individuals to conform. Even so, participants should always advocate their positions, politely and articulately, until those positions are disproved by others 9or overruled by higher authority). No idea should be dismissed until tests of evidence, analysis, or reason dictate that the group or team would be better served by finding another alternative.
Several years ago, members of a corporate training department were working on a major team-building program for the company’s fields sales force. There were many different ideas about where to hold the program. One employee thought the building’s training center was sufficient, another argued for a hotel., another for an outdoor-type camping facility, and still another for a resort facility. The advantages and disadvantages of each proposition were argued. After the discussion, most members agreed that the resort facility was the best choice. Two members, however, maintained that a hotel was the better choice. The original advocate of the resort offered additional arguments for his position, and finally persuaded the dissenting members. Conformity through persuasion ensured an effective decision.
ROLES AND NORMS
Every member in a group or team plays a role. These roles are defined by the quantity and quality of communication that participants engage in with the other members. It is not unusual for some clear roles to develop for each participant within the first few minutes of group or team interaction.
Each role has a label or title. They usually end in “er” or “or.” Can you recognize yourself in any of these roles listed in Table 1?

Table 1

Role Description
Socializer Emphasizes personal or relationship issues (“When we finish this project, we’ll have to celebrate with a party.”).

Inquisitor Asks an abundance of questions to every member on every issue; likes to probe for the answer until satisfied (“I’d like to know how often we can expect to get results like you’re projecting.”).
Organizer The member who brings order to chaos, emphasizes structure, organization, logic, and the agenda for the future (“What are we doing next?”).
Harmonizer Settles the tension in the group or team; smoothes over differences (“We can disagree with one another without being disagreeable.”).
Facilitator Sees that everyone gets a fair chance to address a problem or an issue (“Nichole, do you have an opinion about Task Force A’s recommendation?”).
Digressor Talks about everything except the actual task (“I wish I knew how bonuses will be calculated this year; my car may not make it ‘till spring.”).

In some groups or teams, you hear complaints about how well or how poorly a member is fulfilling a role. For example, one member mutters under her breath about her leader, “If he’d only think about what we’re going to discuss before we all get here, we’d get finished in half the time.” Comments such as this view roles not from observed behaviors, but from expectations we have for the person who is ascribed by the group to fulfill a particular role.
This member obviously believes that the person filling the role of “leader” has the responsibility to plan a meeting by preparing an agenda, deciding upon pre-established topics for discussion, and setting time limits for how long the group or team should devote to each topic. Interestingly, a leader may have expectations for individuals who play the role of “members.” He or she may believe that members have an obligation to read certain material, consider certain topics, and develop positions or arguments to present to the group.
COMPETITION AND CONFLICT
Productive conflict is also crucial to effective decision making in groups or teams. Without debating and questioning key issues through productive conflict, groups or teams may make decisions that have not been thoroughly tested or evaluated.
Cooperation and conflict can often go hand-in-hand. Productive conflict is one of many means by which teams or groups cooperate. By agreeing to debate, question, test ideas, and evaluate proposals, members engaged in conflict can form a cooperative enterprise.
On the other hand, competition within and between groups and teams is often counter-productive. Although in the short-term, competition may be invigorating, motivating, or serve as a spark plug for improved performance, it is not healthy for groups or teams to use this strategy in the long-term.
A store manager initiated a contest by which every member of the department with the highest sales would qualify for an all-expense paid weekend at a beach condominium. In addition, within every department, the salesperson with the highest sales would qualify for a $500 gift certificate. Results were posted each Friday for six weeks. Notice that the store manager induced both within-group and between-group competition.
Sales skyrocketed in departments across the store. Unfortunately, there were complaints that some customers would be approached numerous times by different salespeople in the same department who were all hawking the same sale. Some customers complained that they felt rushed to make their decisions and get to the register to cash out. In addition, since everyone was concentrating on sales, the stock was virtually ignored. New merchandise was piled up in the stockroom, shelves of existing merchandise were in shambles, and returns lay on the counter waiting to be processed and restocked on the shelves.
Employee morale also suffered. As the differences between contest leaders, middle-runners, and laggards intensified, resentment grew. The store was no longer perceived as friendly. Even long-time customers stopped patronizing the company. Competition does have its merit, but when compared with cooperation, including the use of productive conflict, effective groups and teams are those which avoid internal competition when possible.
LEADERSHIP
Strong groups and teams are supported by strong leadership. Leadership is a process of influence. Whenever one individual attempts to influence the behavior of another, he or she engages in leadership.
Shared leadership
There are many approaches and directions to leadership. Shared leadership is the most important and powerful approach that a grope or team can undertake. Effective groups and teams share the leadership function among several members. You may see many leadership behaviors exhibited in a group or team that reflect shared leadership. Leadership, in turn, depends on effective communication skills. When you see participants contribute frequently and openly, with different members introducing various topics for discussion, different ideas being challenged and debated, you are witnessing shared leadership.
Being in charge does not necessarily make someone a leader; conversely, you can be a leader without being the designated “chief.” The leadership that a group needs most is often determined by situations that confront it. Often, one person, regardless of status, cannot provide all the leadership a group needs.
Let’s say that a group you’re involved with is working on budgets and has been inundated with spreadsheets, figures, and revenue and cost projections. The group certainly doesn’t need someone to lead by providing more information. What the group needs is someone who can help you and your members organize and understand the information that has been assembled. After a period of working through the information, your group may need an emotional leader – someone who can offer an inspirational line, such as “We’re all tired, so let’s do the best we can, and we’ll all get out of here faster.” In essence, every group, different participants can contribute different leadership functions. Shared leadership, when played to its fullest,, often results in an all-around effective team.
Intellectual stimulation
Leaders can provide intellectual stimulation by encouraging followers to think about o

Kết quả (Việt) 1:

Yếu tố ảnh hưởng đến nhóm và độiNhiều yếu tố có thể ảnh hưởng như thế nào nhóm và đội thực hiện. Trong số này là hoạt của nhóm, mức độ mà thành viên cá nhân phù hợp với nhóm tiêu chuẩn, các vai trò và chỉ tiêu nhóm đồng ý để áp dụng và hoạt động bởi, mức độ và cường độ của đối thủ cạnh tranh và xung đột, và - cuối cùng-phong cách và thẩm quyền của lãnh đạo nhóm.HOẠTHoạt có thể do định nghĩa là "gắn bó với nhau." Nhóm hoặc đội được cố kết khi người tham gia của họ xác định với thành viên của họ. Nhận dạng có nghĩa là những người tham gia cảm thấy tự hào là thành viên, thông báo cho bên ngoài rằng họ là thành viên, và nhận thức mục đích và mục tiêu nhóm hoặc đội đứng cho là của riêng của họ.Cố kết nhóm hoặc đội có rất ít doanh thu trong thành viên. Còn nhóm hoặc đội duy trì thành viên cốt lõi của nó, nó trở nên càng cố kết. Khi người tham gia giữ lại thành viên của họ, họ chứng minh rằng:1. họ có giá trị của Hiệp hội với nhóm hoặc nhóm.2. họ nhận được lợi ích từ tham gia vào nhóm mà họ không thể nhận được ở nơi khác.3. họ đã thực hiện các khoản đầu tư lớn (thời gian hay tiền bạc) trong nhóm hoặc đội, rằng họ không thể bỏ rơi của thành viênLợi thế đáng kể có thể được thực hiện khi hoạt cao:• Sự hài lòng của thành viên với nhóm hoặc đội là cao• Nhóm hoặc các nhóm mục tiêu đạt được hiệu quả hơn• Số lượng và chất lượng của thông tin liên lạc là cao• Nhóm hoặc đội tạo nên thêm ảnh hưởng của người tham gia PHÙ HỢPSự phù hợp có nghĩa là "đi cùng." Nhóm phù hợp được thực hiện khi người tham gia từ bỏ vị trí trái ngược với các thành viên nhóm hoặc nhóm trong lợi của một cái nhìn đa số. Này bị bỏ rơi, được gọi là phù hợp, xảy ra vì nhiều lý do bao gồm: áp lực để thỏa hiệp, thuyết phục hợp lý hoặc tình cảm, ép buộc, ràng buộc thời gian, thất vọng cá nhân, hoặc nhận thấy sự vô ích của tiếp tục tranh luận. Nhiều áp lực tồn tại trong nhóm và đội cho các cá nhân phù hợp. Even so, những người tham gia nên luôn luôn ủng hộ vị trí của họ, một cách lịch sự và articulately, cho đến khi những vị trí được bác bỏ bởi những người khác 9or bác bỏ bởi thẩm quyền cao). Không có ý tưởng nên được miễn nhiệm cho đến khi các xét nghiệm của bằng chứng, phân tích, hoặc lý do dictate rằng nhóm hoặc đội sẽ được phục vụ tốt hơn bằng cách tìm một thay thế.Vài năm trước đây, các thành viên của một bộ phận đào tạo doanh nghiệp đã làm việc trên một chương trình xây dựng đội nhóm lớn nhất của công ty lĩnh vực lực lượng bán hàng. Đã có nhiều ý tưởng khác nhau về nơi tổ chức chương trình. Một nhân viên nghĩ rằng Trung tâm đào tạo của tòa nhà là đủ, một lập luận cho một khách sạn., một cho một loại hồ cắm trại cơ sở, và vẫn còn khác cho một cơ sở resort. Những lợi thế và bất lợi của mỗi đề xuất đã được lập luận. Sau khi các cuộc thảo luận, hầu hết các thành viên đồng ý rằng khu nghỉ mát sở là sự lựa chọn tốt nhất. Hai thành viên, Tuy nhiên, duy trì một khách sạn là sự lựa chọn tốt hơn. Những người ủng hộ ban đầu của khu nghỉ mát cung cấp các đối số bổ sung cho vị trí của mình, và cuối cùng đã thuyết phục các thành viên dissenting. Sự phù hợp thông qua thuyết phục đảm bảo một quyết định hiệu quả.VAI TRÒ VÀ CHỈ TIÊUMỗi thành viên trong nhóm hoặc nhóm đóng một vai trò. Các vai trò được xác định bởi số lượng và chất lượng của thông tin liên lạc người tham gia tham gia với các thành viên khác. Nó không phải là bất thường đối với một số vai trò rõ ràng để phát triển cho mỗi người tham gia trong vòng đầu tiên vài phút của nhóm hoặc đội tương tác.Mỗi vai trò có nhãn hoặc tiêu đề. Họ thường kết thúc trong "er" hoặc "hoặc." Bạn có thể nhận ra chính mình trong bất kỳ của các vai trò được liệt kê trong bảng 1?Bảng 1Mô tả vai tròSocializer Emphasizes vấn đề cá nhân hay mối quan hệ ("khi chúng tôi hoàn thành dự án này, chúng tôi sẽ phải ăn mừng với một bên.").Inquisitor Asks an abundance of questions to every member on every issue; likes to probe for the answer until satisfied (“I’d like to know how often we can expect to get results like you’re projecting.”).Organizer The member who brings order to chaos, emphasizes structure, organization, logic, and the agenda for the future (“What are we doing next?”).Harmonizer Settles the tension in the group or team; smoothes over differences (“We can disagree with one another without being disagreeable.”).Facilitator Sees that everyone gets a fair chance to address a problem or an issue (“Nichole, do you have an opinion about Task Force A’s recommendation?”).Digressor Talks about everything except the actual task (“I wish I knew how bonuses will be calculated this year; my car may not make it ‘till spring.”).In some groups or teams, you hear complaints about how well or how poorly a member is fulfilling a role. For example, one member mutters under her breath about her leader, “If he’d only think about what we’re going to discuss before we all get here, we’d get finished in half the time.” Comments such as this view roles not from observed behaviors, but from expectations we have for the person who is ascribed by the group to fulfill a particular role.This member obviously believes that the person filling the role of “leader” has the responsibility to plan a meeting by preparing an agenda, deciding upon pre-established topics for discussion, and setting time limits for how long the group or team should devote to each topic. Interestingly, a leader may have expectations for individuals who play the role of “members.” He or she may believe that members have an obligation to read certain material, consider certain topics, and develop positions or arguments to present to the group.COMPETITION AND CONFLICTProductive conflict is also crucial to effective decision making in groups or teams. Without debating and questioning key issues through productive conflict, groups or teams may make decisions that have not been thoroughly tested or evaluated.Cooperation and conflict can often go hand-in-hand. Productive conflict is one of many means by which teams or groups cooperate. By agreeing to debate, question, test ideas, and evaluate proposals, members engaged in conflict can form a cooperative enterprise.On the other hand, competition within and between groups and teams is often counter-productive. Although in the short-term, competition may be invigorating, motivating, or serve as a spark plug for improved performance, it is not healthy for groups or teams to use this strategy in the long-term.A store manager initiated a contest by which every member of the department with the highest sales would qualify for an all-expense paid weekend at a beach condominium. In addition, within every department, the salesperson with the highest sales would qualify for a $500 gift certificate. Results were posted each Friday for six weeks. Notice that the store manager induced both within-group and between-group competition.Sales skyrocketed in departments across the store. Unfortunately, there were complaints that some customers would be approached numerous times by different salespeople in the same department who were all hawking the same sale. Some customers complained that they felt rushed to make their decisions and get to the register to cash out. In addition, since everyone was concentrating on sales, the stock was virtually ignored. New merchandise was piled up in the stockroom, shelves of existing merchandise were in shambles, and returns lay on the counter waiting to be processed and restocked on the shelves.
Employee morale also suffered. As the differences between contest leaders, middle-runners, and laggards intensified, resentment grew. The store was no longer perceived as friendly. Even long-time customers stopped patronizing the company. Competition does have its merit, but when compared with cooperation, including the use of productive conflict, effective groups and teams are those which avoid internal competition when possible.
LEADERSHIP
Strong groups and teams are supported by strong leadership. Leadership is a process of influence. Whenever one individual attempts to influence the behavior of another, he or she engages in leadership.
Shared leadership
There are many approaches and directions to leadership. Shared leadership is the most important and powerful approach that a grope or team can undertake. Effective groups and teams share the leadership function among several members. You may see many leadership behaviors exhibited in a group or team that reflect shared leadership. Leadership, in turn, depends on effective communication skills. When you see participants contribute frequently and openly, with different members introducing various topics for discussion, different ideas being challenged and debated, you are witnessing shared leadership.
Being in charge does not necessarily make someone a leader; conversely, you can be a leader without being the designated “chief.” The leadership that a group needs most is often determined by situations that confront it. Often, one person, regardless of status, cannot provide all the leadership a group needs.
Let’s say that a group you’re involved with is working on budgets and has been inundated with spreadsheets, figures, and revenue and cost projections. The group certainly doesn’t need someone to lead by providing more information. What the group needs is someone who can help you and your members organize and understand the information that has been assembled. After a period of working through the information, your group may need an emotional leader – someone who can offer an inspirational line, such as “We’re all tired, so let’s do the best we can, and we’ll all get out of here faster.” In essence, every group, different participants can contribute different leadership functions. Shared leadership, when played to its fullest,, often results in an all-around effective team.
Intellectual stimulation
Leaders can provide intellectual stimulation by encouraging followers to think about o

Kết quả (Việt) 2:

Tố ảnh hưởng đến nhóm và Đội
Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng như thế nào tổ, nhóm thực hiện. Trong số này có các sự cố kết của nhóm, mức độ mà các thành viên cá nhân phù hợp với tiêu chuẩn của nhóm, vai trò và quy chuẩn nhóm đồng ý thông qua và hàm bằng, mức độ và cường độ cạnh tranh và xung đột, và - cuối cùng - phong cách và thẩm quyền lãnh đạo nhóm.
sự kết dính
sự cố kết có thể bằng cách định nghĩa là "gắn bó với nhau." Các nhóm hoặc đội đang cố kết khi tham gia họ xác định với các thành viên của họ. Xác định nghĩa là những người tham gia cảm thấy tự hào là thành viên, thông báo cho người bên ngoài mà họ là thành viên, và nhận thức được mục đích và mục tiêu mà nhóm hoặc đội là viết tắt như. Riêng của họ
nhóm cố kết hoặc đội có rất ít doanh thu trong các thành viên. Các con mà nhóm hoặc đội duy trì thành viên cốt lõi của nó, là gắn kết hơn nó sẽ trở thành. Khi người tham gia giữ thành viên của họ, họ đang chứng minh rằng: 1. Họ coi trọng quan hệ của họ với các đội hoặc nhóm. 2. Họ nhận được lợi ích từ việc tham gia các nhóm mà họ không thể nhận được ở nơi khác. 3. Họ đã đầu tư đáng kể như vậy (thời gian hay tiền bạc) trong nhóm hoặc đội, rằng họ không thể từ bỏ thành viên của họ những lợi thế đáng kể có thể được nhận ra khi sự kết dính cao: • sự hài lòng thành viên với các nhóm hoặc đội được cao • Nhóm hoặc nhóm mục tiêu đạt được hiệu quả hơn • Số lượng và chất lượng của giao tiếp là cao • Nhóm hoặc nhóm gây sức ảnh hưởng hơn so với những người tham gia nó PHÙ HỢP sự phù hợp có nghĩa là "đi cùng." Nhóm sự phù hợp được thực hiện khi người tham gia bỏ một vị trí trái đặc biệt đến nhóm hoặc nhóm thành viên khác ủng hộ một điểm đa số. Bị bỏ rơi này, được gọi là phù hợp, sẽ xảy ra vì nhiều lý do bao gồm:. Áp lực để thỏa hiệp, thuyết phục hợp lý hay tình cảm, ép buộc, ràng buộc thời gian, thất vọng cá nhân, hoặc nhận ra sự vô ích của việc tiếp tục tranh luận Nhiều áp lực tồn tại trong các nhóm và đội để các cá nhân phù hợp. Mặc dù vậy, người tham gia phải luôn luôn ủng hộ các vị trí của họ, một cách lịch sự và rành mạch, cho đến những vị trí được bác bỏ bởi những người khác 9or bác bỏ bởi thẩm quyền cao hơn). Không có ý tưởng nên bỏ qua cho đến khi kiểm tra các chứng cứ, phân tích, hoặc lý do ra lệnh rằng các nhóm hoặc đội sẽ được phục vụ tốt hơn bằng cách tìm một giải pháp khác. Một vài năm trước đây, các thành viên của một bộ phận đào tạo của công ty đã làm việc trên một chương trình team-building lớn cho lực lượng các lĩnh vực kinh doanh của công ty. Có nhiều ý kiến khác nhau về nơi tổ chức chương trình. Một nhân viên nghĩ rằng trung tâm đào tạo của tòa nhà là đủ, một lập luận cho một khách sạn., Một cho một cơ sở cắm trại ngoài trời kiểu, và vẫn còn một cơ sở cho một khu nghỉ mát. Những lợi thế và bất lợi của mỗi mệnh đề được tranh luận. Sau khi thảo luận, hầu hết các thành viên đồng ý rằng các cơ sở nghỉ mát là lựa chọn tốt nhất. Hai thành viên, tuy nhiên, cho rằng một nhà khách sạn là sự lựa chọn tốt hơn. Người ủng hộ ban đầu của khu nghỉ mát cung cấp đối số bổ sung cho vị trí của mình, và cuối cùng thuyết phục các thành viên đối lập. Sự phù hợp thông qua sự thuyết phục đảm bảo một quyết định hiệu quả. VAI TRÒ VÀ ĐỊNH MỨC Mỗi thành viên trong một nhóm hoặc đội đóng một vai trò. Những vai trò này được xác định bởi số lượng và chất lượng của truyền thông mà người tham gia tham gia với các thành viên khác. Nó không phải là bất thường đối với một số vai trò rõ ràng để phát triển cho mỗi người tham gia trong vòng vài phút đầu tiên của nhóm hoặc tương tác nhóm. Mỗi vai diễn có một nhãn hoặc tiêu đề. Họ thường kết thúc bằng "er" hoặc "hoặc." Bạn có thể nhận ra chính mình trong bất kỳ của những vai trò này được liệt kê trong bảng 1? Bảng 1 Vai trò Mô tả Socializer nhấn mạnh các vấn đề cá nhân hay mối quan hệ ("Khi chúng tôi hoàn thành dự án này, chúng tôi sẽ phải ăn mừng với một bên ").. Inquisitor Hỏi các sự phong phú của các câu hỏi để mọi thành viên về mọi vấn đề; thích thăm dò được các câu trả lời cho đến khi hài lòng ("Tôi muốn biết làm thế nào chúng ta thường có thể mong đợi để có được kết quả như bạn đang chiếu."). Ban tổ chức Các thành viên đã mang đến để hỗn loạn, nhấn mạnh cấu trúc, tổ chức, logic, và . chương trình nghị sự cho tương lai ("? Chúng ta làm gì tiếp theo") Harmonizer lắng những căng thẳng trong nhóm hoặc theo nhóm; mượt hơn sự khác biệt ("Chúng ta có thể không đồng ý với nhau mà không bị khó chịu."). Facilitator Ðến rằng tất cả mọi người được một cơ hội công bằng để giải quyết một vấn đề hoặc một vấn đề ("Nichole, làm bạn có một ý kiến về công tác của một đề nghị?") . Digressor Nói về tất cả mọi thứ ngoại trừ các công việc thực tế ("Tôi muốn tôi biết làm thế nào tiền thưởng sẽ được tính trong năm nay;. xe của tôi có thể không làm cho nó 'cho đến mùa xuân"). Trong một vài nhóm hoặc đội, bạn nghe khiếu nại về như thế nào hoặc làm thế nào kém một thành viên là hoàn thành một vai trò. Ví dụ, một trong những thành viên lẩm bẩm dưới hơi thở của mình về lãnh đạo của mình, "Nếu ông chỉ nghĩ về những gì chúng tôi sẽ thảo luận trước khi tất cả chúng ta có được ở đây, chúng tôi muốn được hoàn thành trong một nửa thời gian." Bình luận như quan điểm này vai trò không từ hành vi quan sát được, nhưng từ những kỳ vọng chúng tôi đã cho người được gán bởi các nhóm để thực hiện một vai trò đặc biệt. Thành viên này rõ ràng là tin rằng những người làm vai trò của "lãnh đạo" có trách nhiệm lập kế hoạch một cuộc họp bằng cách chuẩn bị một chương trình nghị sự, quyết định dựa trên các chủ đề đã được thiết lập để thảo luận, và thiết lập thời gian giới hạn cho các nhóm hoặc đội nên dành cho mỗi chủ đề bao lâu. Thật thú vị, một nhà lãnh đạo có thể có những kỳ vọng cho những cá nhân đóng vai trò của "thành viên". Anh ta hoặc cô ta có thể tin rằng các thành viên có nghĩa vụ phải đọc tài liệu nào đó, hãy xem xét các chủ đề nhất định, và phát triển các vị trí hay tranh luận để trình bày cho các nhóm. CẠNH TRANH VÀ Xung đột xung đột suất cũng rất quan trọng trong việc đưa ra quyết định hiệu quả trong nhóm hoặc đội. Nếu không có tranh luận và đặt câu hỏi về những vấn đề quan trọng thông qua hiệu xung đột, các nhóm hoặc đội có thể đưa ra quyết định đó đã không được kiểm tra kỹ lưỡng hoặc đánh giá. Hợp tác và mâu thuẫn thường có thể đi tay trong tay. Xung đột sản xuất là một trong nhiều phương tiện mà các đội hoặc nhóm hợp tác. Bằng việc đồng ý để tranh luận, câu hỏi, ý tưởng kiểm tra, và đánh giá các đề, các thành viên tham gia vào các cuộc xung đột có thể hình thành một doanh nghiệp hợp tác xã. Mặt khác, cạnh tranh trong và giữa các nhóm và các đội thường là phản tác dụng. Mặc dù trong ngắn hạn, cạnh tranh có thể được tiếp thêm sinh lực, thúc đẩy, hoặc phục vụ như là một bugi để cải thiện hiệu suất, nó không phải là lành mạnh cho các nhóm hoặc các đội sử dụng chiến lược này trong dài hạn. Một người quản lý cửa hàng khởi xướng một cuộc thi mà mọi thành viên của bộ phận với doanh số bán hàng cao nhất sẽ hội đủ điều kiện cho tất cả-chi trả cuối tuần tại một chung cư bãi biển. Ngoài ra, trong mỗi bộ phận, nhân viên bán hàng có doanh thu cao nhất sẽ hội đủ điều kiện cho một phiếu quà tặng $ 500. Kết quả được đăng vào mỗi thứ sáu trong sáu tuần. Chú ý rằng các quản lý cửa hàng gây ra cả trong nhóm và giữa các nhóm cạnh tranh. Bán hàng tăng vọt trong các phòng ban trên các cửa hàng. Thật không may, có những phàn nàn rằng một số khách hàng sẽ được tiếp cận nhiều lần bởi những người bán hàng khác nhau trong cùng một bộ phận người đều rao bán cùng. Một số khách hàng phàn nàn rằng họ cảm thấy vội vã để làm cho quyết định của mình và nhận được vào sổ đăng ký để rút tiền. Ngoài ra, kể từ khi tất cả mọi người đang tập trung vào việc bán hàng, các cổ phiếu đã được hầu như bị bỏ qua. Hàng hóa mới được chất đống trong kho, kệ hàng hóa hiện đang ở trong tình trạng hỗn độn, và trả về nằm trên quầy để được xử lý và kịp bổ sung trên các kệ. Tinh thần của nhân viên cũng phải chịu đựng. Như sự khác nhau giữa các nhà lãnh đạo cuộc thi, trung runners, và lạc hậu ngày càng tăng, sự bất bình lớn. Các cửa hàng đã không còn được xem là thân thiện. Ngay cả khách hàng trong thời gian dài dừng lại kẻ cả công ty. Cạnh tranh không có công đức của nó, nhưng khi so sánh với sự hợp tác, bao gồm cả việc sử dụng các xung đột suất, hiệu quả các nhóm và các đội là những người mà tránh cạnh tranh nội bộ khi có thể. LEADERSHIP nhóm mạnh và các đội được hỗ trợ bởi sự lãnh đạo mạnh mẽ. Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng. Bất cứ khi nào một cá nhân cố gắng gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác, anh ta hoặc cô tham gia trong lãnh đạo. Lãnh đạo chung Có nhiều phương pháp và hướng dẫn để lãnh đạo. Lãnh đạo chia sẻ là cách tiếp cận quan trọng nhất và mạnh mẽ rằng một dò dẫm hoặc nhóm có thể thực hiện. Nhóm hiệu quả và nhóm chia các chức năng lãnh đạo trong một số thành viên. Bạn có thể thấy nhiều hành vi lãnh đạo trưng bày trong một nhóm hoặc đội mà phản ánh được chia sẻ vai trò lãnh đạo. Lãnh đạo, đến lượt nó, phụ thuộc vào kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Khi bạn nhìn thấy những người tham gia đóng góp thường xuyên và công khai, với các thành viên khác nhau giới thiệu các chủ đề khác nhau để thảo luận, các ý tưởng khác nhau đang bị thách thức và tranh luận, bạn đang chứng kiến lãnh đạo chia sẻ. Là phụ trách không nhất thiết phải làm cho ai đó một nhà lãnh đạo; ngược lại, bạn có thể là một nhà lãnh đạo mà không bị các thiết kế "trưởng." Các lãnh đạo một nhóm cần nhất thường được quyết định bởi những tình huống đối đầu với nó. Thông thường, một người, không phân biệt địa vị, có thể không cung cấp tất cả các lãnh đạo một nhóm cần. Hãy nói rằng một nhóm bạn đang tham gia với được làm việc trên ngân sách và đã bị tràn ngập với bảng tính, con số, và doanh thu và chi phí dự. Nhóm này chắc chắn không cần một ai đó để dẫn dắt bằng cách cung cấp thêm thông tin. Người có thể giúp bạn và các thành viên của tổ chức và hiểu được những thông tin đó đã được lắp ráp những gì nhóm cần là. Sau một thời gian làm việc thông qua các thông tin, nhóm của bạn có thể cần một nhà lãnh đạo tinh thần - những người có thể cung cấp một dòng đầy cảm hứng, chẳng hạn như "Chúng ta đều mệt mỏi, vì vậy chúng ta hãy làm tốt nhất có thể, và tất cả chúng ta sẽ nhận ra ở đây nhanh hơn. "Về bản chất, mỗi nhóm, các thành viên khác nhau có thể đóng góp các chức năng lãnh đạo khác nhau. Lãnh đạo chia sẻ, khi được chơi trọn vẹn ,, thường kết quả trong một nhóm hiệu quả tất cả các xung quanh. Kích thích trí tuệ lãnh đạo có thể cung cấp sự kích thích trí tuệ bằng cách khuyến khích người theo để suy nghĩ về o