overqualification, supporting Hypot

overqualification, supporting Hypothesis 1 [adj. R2 = 0.20, F(5, 171) = 8.47, p< 0.00]. Turning

attention to the second model, the relationship between overqualification and job satisfaction

is negative, lending support to Hypothesis 3. A separate multiple regression analysis with only

perceived overqualification and the controls as independent variables [β =0.31, SE = 0.06,

p< 0.001; adj. R2 = 0.11; F(5, 171) = 5.12, p< 0.01] supported this hypothesis.

The model that predicts job satisfaction in Table 2 also shows that the interaction

between perceived overqualification and leader–member exchange was significant [adj.

R2 = 0.31, F(7, 169) = 10.67, p< 0.00]. Figure 3 shows the plot with conditional indirect effects

of overqualification on job satisfaction estimated for employees who score high (1 standard

deviation above the mean) and who score low (1 standard deviation below the mean) on

leader–member exchange. The interaction indicates that the slopes are different from one

another, and the figure depicts a negative relationship between overqualification and job

satisfaction, but the slope of the line is less steep for those who have high-quality relationships

with their leader. Hypothesis 4 is therefore supported.

We also estimated the conditional indirect effects of perceived overqualification on the

relationship between leader–member exchange and job satisfaction estimated at two values

of leader–member exchange as the moderator (one standard deviation above and below the

mean). The indirect effect is significantly positive at low levels of leader–member exchange

(β = 0.05, SE = 0.02, p< 0.05); it is not significant at high levels of leader–member exchange

(β = 0.01, SE = 0.01, p = n.s.). This means that among those who have a high-quality relationship

with their leader, it is less likely that they perceive that they are overqualified, prompting lower

levels of job satisfaction. Thus, the indirect effect of leader–member exchange on job satisfaction

through perceived overqualification was larger among those who had a poorer relationship

with their manager. These results are in line with our theoretical model.

Turning to the results for team cohesiveness as a predictor and moderator, Table 3 shows the

estimated standardised regression coefficients of the moderated path model. The results from

the first model of this analysis show that team cohesiveness is a negative and significant

Kết quả (Việt) 1:

overqualification, hỗ trợ giả thuyết 1 [adj. R2 = 0,20, F (5, 171) = 8.47, p < 0,00]. Chuyểnchú ý đến các mô hình thứ hai, các mối quan hệ giữa overqualification và sự hài lòng của công việclà tiêu cực, cho vay hỗ trợ cho giả thuyết 3. A phân tách nhiều phân tích hồi qui bằng chỉcảm nhận overqualification và điều khiển như các biến độc lập [β = 0,31, SE = 0,06,p < 0,001; adj. R2 = 0,11; F (5, 171) = 5,12, p < 0,01] ủng hộ giả thuyết này.Các mô hình dự đoán sự hài lòng của công việc trong bảng 2 cũng cho thấy rằng sự tương tácgiữa overqualification nhận thức và lãnh đạo-thành viên trao đổi là đáng kể [adj.R2 = 0,31, F (7, 169) = 10.67, p < 0,00]. Hình 3 cho thấy âm mưu với điều kiện tác động gián tiếpcủa overqualification vào sự hài lòng công việc ước tính cho nhân viên điểm cao (tiêu chuẩn 1độ lệch ở trên có nghĩa là) và những người điểm thấp (1 độ lệch chuẩn dưới trung bình) ngàylãnh đạo-thành viên trao đổi. Sự tương tác cho thấy sườn là khác nhau từ một trong nhữngkhác, và con số depicts một mối quan hệ tiêu cực giữa overqualification và công việcsự hài lòng, nhưng độ dốc của đường là ít dốc đối với những người có mối quan hệ chất lượng caovới các lãnh đạo của họ. Giả thuyết 4 do đó được hỗ trợ.Chúng tôi cũng ước tính tác động gián tiếp có điều kiện của nhận thức overqualification trên cácmối quan hệ giữa lãnh đạo-thành viên trao đổi và sự hài lòng của công việc ước tính hai giá trịlãnh đạo-thành viên trao đổi như là người điều phối (một độ lệch chuẩn ở trên và dưới cáccó nghĩa là). Hiệu quả gián tiếp là đáng kể tích cực ở mức thấp của lãnh đạo-thành viên trao đổi(Β = 0,05, SE = 0,02, p < 0,05); nó không phải là quan trọng ở mức cao của lãnh đạo-thành viên trao đổi(Β = 0.01, SE = 0.01, p = NS). Điều này có nghĩa rằng trong số những người đã có một mối quan hệ chất lượng caovới các lãnh đạo của họ, đó là ít có khả năng rằng họ nhận thức rằng họ là overqualified, khiến càng thấpmức độ của sự hài lòng của công việc. Như vậy, gián tiếp có hiệu lực của lãnh đạo-thành viên trao đổi về sự hài lòng của công việcthông qua nhận thức overqualification là lớn hơn trong số những người đã có một mối quan hệ nghèovới quản lý của họ. Những kết quả này là phù hợp với mô hình lý thuyết của chúng tôi.Chuyển kết quả cho các đội hoạt như là một dự báo và điều phối viên, bảng 3 cho thấy cácước tính hệ số hồi quy tiêu chuẩn của mô hình đường dẫn kiểm duyệt. Các kết quả từCác mô hình đầu tiên của show này phân tích đội ngũ hoạt là một tiêu cực và quan trọng

Kết quả (Việt) 2:

overqualification, hỗ trợ thuyết 1 [adj. R2 = 0.20, F (5, 171) = 8,47, p <0,00]. Biến ý đến mô hình thứ hai, mối quan hệ giữa overqualification và việc làm hài lòng là tiêu cực, cho vay hỗ trợ cho giả thuyết 3. Một phân tích riêng biệt nhiều hồi quy với chỉ overqualification nhận thức và điều khiển như các biến độc lập [β = 0,31, SE = 0,06, p <0,001 ; tính từ. R2 = 0,11; F (5, 171) = 5,12, p <0,01] hỗ trợ cho giả thuyết này. Các mô hình dự đoán sự hài lòng công việc trong Bảng 2 cũng cho thấy rằng sự tương tác giữa nhận thức overqualification và lãnh đạo thành viên trao đổi có ý nghĩa [adj. R2 = 0.31, F ( 7, 169) = 10,67, p <0,00]. Hình 3 cho thấy âm mưu với các hiệu ứng có điều kiện gián tiếp của overqualification vào sự hài lòng công việc ước tính cho nhân viên đạt được điểm cao (1 tiêu chuẩn độ lệch trên trung bình) và có điểm thấp (1 độ lệch chuẩn dưới trung bình) trên trao đổi lãnh đạo thành viên. Sự tương tác chỉ ra rằng độ dốc khác nhau từ một khác, và con số này mô tả một mối quan hệ tiêu cực giữa overqualification và công việc sự hài lòng, nhưng độ dốc của đường là ít dốc đối với những người có mối quan hệ chất lượng cao với lãnh đạo của họ. Giả thuyết 4 do đó được hỗ trợ. Chúng tôi cũng ước tính các tác động gián tiếp có điều kiện nhận thức overqualification trên mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo thành viên và sự hài lòng công việc ước lượng khoảng hai giá trị trao đổi lãnh đạo thành viên như những người điều hành (một độ lệch chuẩn trên và dưới trung bình). Các tác động gián tiếp là tích cực đáng kể ở mức thấp trao đổi lãnh đạo thành viên (β = 0,05, SE = 0,02, p <0,05); nó không có ý nghĩa ở mức độ cao của trao đổi lãnh đạo thành viên (β = 0,01, SE = 0,01, p = ns). Điều này có nghĩa rằng trong số những người đã có một mối quan hệ chất lượng cao với lãnh đạo của họ, đó là ít có khả năng rằng họ cảm thấy rằng họ thừa năng lực, thúc đẩy thấp hơn mức độ hài lòng công việc. Do đó, tác động gián tiếp của ngoại trưởng-thành viên về việc làm hài lòng thông qua overqualification coi là lớn hơn trong số những người đã có một mối quan hệ nghèo hơn với người quản lý của họ. Các kết quả này phù hợp với mô hình lý thuyết của chúng tôi. Quay sang các kết quả cho nhóm cố kết như là một yếu tố dự báo và điều hành viên, Bảng 3 cho thấy các hệ số hồi quy chuẩn ước tính của các đường dẫn mô hình kiểm duyệt. Các kết quả từ mô hình đầu tiên của phân tích này cho thấy sự gắn kết đội là một tiêu cực và đáng kể