In an ideal world, you pick up a sc

In an ideal world, you pick up a scorecard and it tells you the five or ten things you need to do every day. That’s what we’re working towards
The Lubricants Business Unit was an operating division within Mobil’s U.S. marketing and refining Group . The Lubes unit had about $1 billion in sales and 900 employees of whom 350 were unionized. Mobil’s Lubes Division was the largest marketer of finished lubricants in the united states with a 12% market share and strong growth, especially in the premium quality blends Mobil and Delvac 1300 super. New products included an environment Awareness Lubricant product line that was used with ozone-safe refrigerants in industrial refrigerant compressors. This product had a more than 50% US market share.
Since 1991, the Lubes Division had been integrating and consolidating operations that were formerly scattered among Mobil’s functional organization. The division received input product from the Beaumont and Paulsboro refineries. It then processed the product through blending and packaging plants. Lubes also had its own operations for sales, order fulfillment, product development, and product management/
George Madden, the General Manager of the Lubes division, was on the USM&R executive leadership team that developed the division scorecard during the first half of 1995. Madden recognized that the balanced scorecard could provide focus and direction to his complex business.
We have four very different businesses:
Industrial, automotive, base stock and specialty products such as wax, asphalt, and petroleum coke. Each business has its own strategy. We sell through distributors, through retail, and direct to customers. Cutting across these diverse businesses and selling arrangements are our business processes like order management, base stock manufacturing, finished product manufacturing, and logistics/distribution.
We had been working on initiatives to help get a handle on our cost drivers: activity-based costing, process management. Process reengineering complexity cost. You name it. As I came to understand the Balanced scorecard, I saw the opportunity to tie all of our business operations together, to have focus and to run the business on an integrated basis
IN mid- 1995, Madden launched a balanced scorecard project for he lubes business to be completed by December 1995. The scorecard process would after the first three levels of the organization, about 50-60 people. In mid-October 1995,however ,Madden called in Todd D’Attoma, one of his business analysts, and gave him a challenging assignment:

Kết quả (Việt) 1:

Trong một thế giới lý tưởng, bạn chọn lên một bảng điểm và nó sẽ cho bạn những năm hay mười điều bạn phải làm mỗi ngày. Đó là những gì chúng tôi đang làm việc hướng tới Đơn vị kinh doanh dầu mỡ bôi trơn là một đơn vị hoạt động trong vòng Hoa Kỳ Mobil của tiếp thị và tinh chỉnh nhóm. Các đơn vị Lubes đã có khoảng $1 tỷ trong nhân viên bán hàng và 900 người trong số họ 350 được unionized. Mobil của Lubes bộ phận là các nhà tiếp thị lớn nhất của dầu mỡ bôi trơn hoàn thành ở Hoa Kỳ với 12% thị phần và tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt là trong phí bảo hiểm chất lượng hỗn hợp Mobil và Delvac 1300 siêu. Sản phẩm mới bao gồm một môi trường dòng sản phẩm chất bôi trơn nhận thức được sử dụng với an toàn ôzôn chất làm lạnh trong công nghiệp refrigerant nén. Sản phẩm này đã có một chi tiết hơn 50% thị trường Hoa Kỳ chia sẻ.Từ năm 1991, sư đoàn Lubes đã được tích hợp và củng cố các hoạt động trước đây nằm rải rác trong số Mobil của chức năng tổ chức. Đội nhận được đầu vào sản phẩm từ các nhà máy lọc dầu Beaumont và Paulsboro. Nó sau đó xử lý sản phẩm thông qua pha trộn và đóng gói nhà máy. Lubes cũng có riêng của mình hoạt động bán hàng, thực hiện đơn hàng, phát triển sản phẩm và sản phẩm quản lý /George Madden, tổng giám đốc của đội Lubes, vào USM & R đội ngũ lãnh đạo điều hành phát triển bộ phận thẻ điểm trong nửa đầu năm 1995. Madden công nhận bảng điểm cân bằng có thể cung cấp tập trung và chỉ đạo của mình kinh doanh phức tạp.Chúng tôi có bốn doanh nghiệp rất khác nhau:Công nghiệp, ô tô, căn cứ chứng khoán và đặc biệt sản phẩm như sáp, nhựa đường, và dầu mỏ than cốc. Mỗi doanh nghiệp có chiến lược riêng của mình. Chúng tôi bán thông qua các nhà phân phối, thông qua bán lẻ, và trực tiếp cho khách hàng. Cắt qua các doanh nghiệp đa dạng và bán sắp xếp là chúng tôi quy trình kinh doanh như đặt hàng quản lý, cơ sở sản xuất cổ phiếu, sản xuất sản phẩm hoàn tất và hậu cần/phân phối.Chúng tôi đã làm việc trên các sáng kiến nhằm có được một xử lý trên điều khiển chi phí của chúng tôi: hoạt động dựa trên chi phí, quá trình quản lý. Quá trình tái cấu trúc phức tạp chi phí. Bạn tên nó. Khi tôi đến để hiểu Balanced scorecard, tôi thấy cơ hội để tie tất cả của chúng tôi hoạt động kinh doanh với nhau, có tập trung và chạy kinh doanh trên cơ sở tích hợpVÀO giữa năm 1995, Madden đưa ra một dự án Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng cho ông lubes kinh doanh hoàn thành vào tháng 12 năm 1995. Trình bảng điểm nào sau khi các đơn vị đầu tiên chính tổ chức, về 50-60 người. Trong giữa tháng 9-1995, Tuy nhiên, Madden gọi là ở Todd D'Attoma, một nhà phân tích kinh doanh của mình, và đã cho anh ta một nhiệm vụ đầy thách thức:

Kết quả (Việt) 2:

Trong một thế giới lý tưởng, bạn nhận một thẻ điểm và nó cho bạn biết những năm hay mười điều bạn cần làm mỗi ngày. Đó là những gì chúng tôi đang làm việc hướng tới
The trơn đơn vị kinh doanh là một bộ phận điều hành bên trong Hoa Kỳ tiếp thị và lọc Nhóm Mobil. Các đơn vị Lubes có khoảng $ 1 tỷ USD doanh thu và 900 nhân viên trong đó có 350 đã được công đoàn. Lubes Division Mobil là các nhà tiếp thị lớn nhất của chất bôi trơn hoàn thành ở Hoa Kỳ với thị phần 12% và tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt là ở chất lượng cao pha trộn Mobil Delvac 1300 và siêu. Sản phẩm mới bao gồm một nâng cao nhận thức môi trường nhớt dòng sản phẩm đã được sử dụng với chất làm lạnh ozone an toàn trong máy nén lạnh công nghiệp. Sản phẩm này đã có hơn 50% thị trường Mỹ chia sẻ.
Từ năm 1991, Sư đoàn Lubes đã được tích hợp và củng cố hoạt động mà trước đây nằm rải rác giữa các cơ quan chức năng Mobil. Các bộ phận được sản phẩm đầu vào từ các nhà máy lọc Beaumont và paulsboro. Sau đó nó được chế biến các sản phẩm thông qua các pha trộn và đóng gói thực vật. Lubes cũng đã có các hoạt động riêng của mình để bán hàng, thực hiện đơn hàng, phát triển sản phẩm, quản lý sản phẩm /
George Madden, Tổng giám đốc của bộ phận Lubes, là trong nhóm lãnh đạo điều hành USM & R đã phát triển thẻ điểm phân chia trong nửa đầu của năm 1995. Madden . công nhận rằng thẻ điểm cân bằng có thể cung cấp tập trung và hướng tới kinh doanh phức tạp của anh
Chúng ta có bốn doanh nghiệp rất khác nhau:
công nghiệp, ô tô, cổ phiếu cơ bản và các sản phẩm đặc sản như sáp, nhựa đường, và cốc dầu mỏ. Mỗi doanh nghiệp có chiến lược riêng của mình. Chúng tôi bán thông qua các nhà phân phối, bán lẻ thông qua và chỉ đạo cho các khách hàng. Cắt ngang qua các doanh nghiệp đa dạng và bán thỏa thuận được quy trình kinh doanh của chúng tôi như quản lý đơn hàng, sản xuất chứng khoán cơ sở, sản xuất sản phẩm hoàn thành, và hậu cần / phân phối.
Chúng tôi đã được làm việc trên các sáng kiến để giúp có được một tay cầm điều khiển chi phí của chúng tôi: dự toán kinh phí dựa trên hoạt động, quản lý quy trình. Quá trình tái cấu trúc chi phí phức tạp. Bạn đặt tên cho nó. Như tôi đã hiểu thẻ điểm cân bằng, tôi đã thấy cơ hội để buộc tất cả các hoạt động kinh doanh của chúng tôi với nhau, phải có sự tập trung và để chạy các doanh nghiệp trên cơ sở tích hợp
IN giữa năm 1995, Madden tung ra một dự án Bảng điểm cân bằng cho ông Lubes kinh doanh được hoàn thành vào tháng Mười Hai năm 1995. Quá trình scorecard sẽ sau khi cả ba cấp độ đầu tiên của tổ chức, khoảng 50-60 người. Vào giữa tháng năm 1995, tuy nhiên, Madden gọi Todd D'Attoma, một trong những nhà phân tích kinh doanh của mình, và cho anh một nhiệm vụ đầy thách thức: