Key problem- solving strategiesDeci

Key problem- solving strategies














Decision making, problem solving, and creative thinking have in common the fact that they are all forms of effective thinking. But there are some distinctions between them. You can, for example, think creatively, in the sense of having an original idea, without either making a decision or solving a problem. In this chapter the main focus is upon problem solving.




How problems differ from decisions

What is a problem? A ‘problem’ is literally ‘something thrown in front of you’. Another of those Greek words by origin, it is



related to ‘ballistics’. Originally what was thrown or put in front of one by the Greek teachers was the sort of puzzle or question that you encountered in the first chapter: ‘The nine dots’, The six matchsticks’ and ‘Who owns the zebra?’ (Incidentally, has your Depth Mind come up with solutions – or extra solutions – to the first two yet?)

You will notice that in problems like these, all the elements of the solution are already there. All that you have to do is arrange or rearrange what has been given. In that sense, a problem is a solution in disguise.

As a result of solving such problems your life is not going to be different. By contrast, a decision usually does mean that life will be different. It opens the way to changes of some kind or other. Some of these changes are planned, wanted, expected or at least foreseen (the manifest consequences), whereas others are not. But solving or not solving a crossword puzzle is not going to change your life in any way.

In this respect such problems are similar to games – in fact, games are sets of problems. Why do we invent them? Because there is nothing that humans enjoy more than solving prob- lems. The skills of a problem-solver in this limited sense, however, differ from those of a decision-maker. As a problem- solver you have to be clever, with analytical skills well honed on many other problems in that particular field. By contrast, a decision-maker needs a much wider range of skills and charac- teristics.

Moving away from puzzles and games, the problems we encounter in real life are mostly obstacles placed in front of us. If you decide to climb Mount Everest, for example, you may



find that all goes well until – a day before your final ascent – a heavy storm suddenly develops on the South Col, the ridge leading to the summit. You have a problem! Notice that you would not have that particular problem – or any problems – on Everest unless you had made a decision to climb to the summit. It is not a problem for anyone else. And it would cease to be a problem for you if you changed your mind and decided to go off and climb some other mountain in the Himalayas.

Therefore problems as obstacles or difficulties in the path ahead of us are always secondary to the results of decision making. Decisions create problems. One way of solving them – or rather the problem state in your mind – is to alter your deci- sion, or at least your plan. Did you have a contingency plan – a Plan B – for your route up the mountain if the weather deterio- rated or avalanches (unexpected at this time of year) occurred?

If you stick with your decision, then, in consultation with your team, you have to find a way of overcoming the problem. Because the mental framework you must use is so similar to the decision-making process, a single model covering them both is possible.




A unified model for decision making and problem solving

If you are trying to cross a mountain stream you will jump from rock to rock, zig-zagging your way to the far bank. Like thinking inside your head, this is an untidy but purposeful activity. But when you have to get a team across a metaphorical river you need to be able to construct a simple bridge, so that







Defining the aim/problem







Mainly analysing

Generating feasible options







Mainly synthesizing

Choosing the optimum course/solution






Mainly valuing




Figure 4.1 The bridge model




everyone knows where they are in the decision-making/
problem-solving discussion. (See the illustration above.)


You can see that the skills required, as one phase merges into the next, change. A new function with its family of more specific skills comes into play. The model is useful for your team as well as yourself. It can help everyone to keep in step.




Asking the right questions

A key skill, both when you are thinking something through by yourself and when you are leading or participating in a team, is to ask the right questions. Questions are the spanners that unlock the mind. Here are the kind of questions you should ask yourself – and others.



Understanding the problem

■ When did you first sense or become aware of the problem or the need for a decision?

■ Have you defined the problem or objective in your own words? (Remember that a problem properly defined is a problem half-solved.)

■ Are there any other possible definitions of the problem worth considering? What general solutions do they suggest?

■ Are you clear about what you are trying to do? Where are you now and where do you want to get to?

■ Have you identified the important factors and salient facts?
Do you need to spend more time on obtaining more infor- mation? Do you know the relevant policies, rules, limita- tions, and procedures?

■ Have you reduced the problem to its simplest terms without oversimplifying it?


Towards solving the problem

■ Have you checked all your main assumptions?

■ Out of all the possible courses or solutions, have you iden- tified a shortlist of the feasible ones?

■ Can you eliminate some of these in order to shorten the list still further?



■ If no solution or course of action seems right by itself, can you synthesize elements in two or more solutions to create an effective way of dealing with the problem?

■ Have you clearly identified the criteria by which the feasible options must be judged?

■ If you are still stuck, can you imagine yourself in the end- state where you want to be? If so, can you work backwards from there to where you are now?

■ Has anyone else faced this problem? How did they solve it?



Evaluating the decision and implementing it

■ Have you used all the available information?

■ Have you checked your solution from all angles?

■ Are you clear about the manifest consequences?

■ Have you an implementation plan with dates or times for completion?

■ Is the plan realistic?

■ Do you have a contingency plan if things do not work out as expected?

■ When are you and your team planning to review the deci- sion in the light of experience?



You may feel rather overwhelmed by this long list of questions. But you do not have to ask them all every time you are involved in making decisions or solving problems, for some of the ques- tions will already have clear answers. What you should develop are three levels of competence:

■ Awareness of problems or the need for decisions – either actual or potential. Have your feelers out, so that you are not taken by surprise.

■ Understanding of where you and the team are in relation to the problem or decision. In what phase of the bridge model (see page 58) are you? Does more work need to be done on analysing information and defining the problem or deci- sion? Or are you in the business of generating feasible options?

■ Skill in asking the right questions of the right people at the right time, and being able to test the answers for their truth content. Action based on truth is much more likely to be effective than action based on a faulty perception of reality.

It may all sound like hard work. You recall Roy Thompson’s words about ‘thinking until it hurts’ and ‘this arduous and tiring work’. Yes, yes – but it is also great fun. It is what life is all about! I repeat: there is nothing more satisfying than being faced with a mental challenge and overcoming it. The harder the problem, the more elation you and your team will feel when you overcome it. So resolve to enjoy decision making and problem solving. The more you enjoy something the more of it you will want to do – and the better at it you will get.



How to approach systems problems

Obstacle-type problems account for 80 per cent of the prob- lems that leaders encounter, but you should also be aware of systems problems – the other 20 per cent. If you are a technical specialist, of course, those proportions are reversed and the majority of your working time will be spent on systems prob- lems.

A system is a whole made up of integrated parts. It can be organic (your body), mechanical (your car engine), or a process (your system for billing customers). A systems problem is essentially a deviation from the norm. We can represent it visu- ally by two lines (see the illustration below). The greater the difference between the normal performance (how the system is supposed to work) and the active performance (what is actually happening), the bigger the problem.

The main strategy in systems problems is to find the point of deviation and then establish what caused it. The first aim is to establish the exact time and place of that critical deviation. What happened? When? How much? Who was affected? Who saw it? And so on. Notice again that the key skill of asking the right questions is in play, focusing on the deviatio

Kết quả (Việt) 1:

Vấn đề chính - chiến lược giải quyếtRa quyết định, giải quyết vấn đề, và tư duy sáng tạo có chung một thực tế rằng họ là tất cả các hình thức hiệu quả suy nghĩ. Nhưng có một số sự phân biệt giữa chúng. Bạn có thể, ví dụ, suy nghĩ sáng tạo, trong ý nghĩa của việc có một ý tưởng ban đầu, mà không đưa ra quyết định hoặc giải quyết một vấn đề. Trong chương này tập trung chủ yếu là khi giải quyết vấn đề.Làm thế nào vấn đề khác nhau từ các quyết địnhMột vấn đề là gì? Một 'vấn đề' nghĩa là 'một cái gì đó ném ở phía trước của bạn'. Một trong những từ ngữ Hy Lạp bởi nguồn gốc, nó là liên quan đến 'đạn'. Ban đầu những gì đã được ném hoặc đặt ở phía trước của các giáo viên Hy Lạp là loại câu đố hoặc câu hỏi mà bạn gặp phải trong chương đầu tiên: 'Các dấu chấm chín', sáu Diêm và 'Những người sở hữu các ngựa vằn?' (Ngẫu nhiên, có tâm trí chiều sâu của bạn đi lên với giải pháp- hoặc phụ giải pháp-để hai lần đầu tiên được nêu ra?)Bạn sẽ nhận thấy rằng trong vấn đề như thế này, tất cả các yếu tố của các giải pháp đã có. Tất cả những gì bạn phải làm là sắp xếp hoặc sắp xếp lại những gì đã được đưa ra. Trong ý nghĩa đó, một vấn đề là một giải pháp trong ngụy trang.Là kết quả của việc giải quyết những vấn đề cuộc sống của bạn không phải là khác nhau. Ngược lại, một quyết định thường có nghĩa là cuộc sống sẽ khác nhau. Nó sẽ mở ra cách để các thay đổi của một số loại hoặc khác. Một số những thay đổi này được lên kế hoạch, muốn, dự kiến hoặc ít trước (hậu quả hiển nhiên), trong khi những người khác là không. Nhưng giải quyết hoặc không giải quyết một câu đố ô chữ không phải thay đổi cuộc sống của bạn trong bất kỳ cách nào.Trong sự tôn trọng này vấn đề như vậy là tương tự như để trò chơi-trong thực tế, trò chơi là tập hợp của vấn đề. Tại sao làm chúng tôi phát minh ra họ? Bởi vì không có gì mà con người hưởng nhiều hơn giải quyết prob-lems. Các kỹ năng của một người giải quyết vấn đề trong ý nghĩa giới hạn này, Tuy nhiên, khác với một decision-maker. Là một người giải quyết vấn đề, bạn phải được thông minh, với kỹ năng phân tích tốt honed trên nhiều vấn đề khác trong lĩnh vực cụ thể đó. Ngược lại, một decision-maker cần một phạm vi rộng hơn nhiều kỹ năng và nhân-teristics.Di chuyển ra khỏi các câu đố và trò chơi, những vấn đề chúng tôi gặp phải trong cuộc sống thực là chủ yếu là những trở ngại đặt ở phía trước của chúng tôi. Nếu bạn quyết định để leo lên đỉnh Everest, ví dụ, bạn có thể tìm thấy rằng tất cả các đi tốt cho đến khi-một ngày trước khi bạn đi lên cuối cùng-một cơn bão nặng đột nhiên phát triển trên South Col, các sườn núi dẫn đến đỉnh. Bạn có một vấn đề! Chú ý rằng bạn sẽ không có vấn đề cụ thể đó- hoặc bất kỳ vấn đề-trên đỉnh Everest trừ khi bạn đã thực hiện một quyết định để leo lên đến đỉnh. Nó không phải là một vấn đề cho bất cứ ai khác. Và nó sẽ chấm dứt để là một vấn đề cho bạn nếu bạn thay đổi tâm trí của bạn và quyết định đi và leo lên một số ngọn núi khác trong dãy Himalaya.Vì vậy các vấn đề như là những trở ngại hoặc khó khăn trong con đường phía trước của chúng tôi luôn luôn là trung học với kết quả của quyết định. Quyết định tạo ra vấn đề. Một cách để giải quyết chúng- hoặc thay vì vấn đề nhà nước trong tâm trí của bạn-là để thay đổi của bạn deci-sion, hoặc ít kế hoạch của bạn. Đã làm bạn có một kế hoạch phòng hờ-một kế hoạch B-cho chuyến đi lên núi nếu deterio thời tiết - xếp hạng hoặc tuyết lở (bất ngờ thời điểm này trong năm nay) xảy ra?Nếu bạn gắn bó với quyết định của bạn, sau đó, tham khảo ý kiến với nhóm của bạn, bạn phải tìm một cách để khắc phục vấn đề. Bởi vì khuôn khổ tâm thần bạn phải sử dụng là rất tương tự như quá trình ra quyết định, một mô hình duy nhất, bao gồm cả hai có thể.Một mô hình thống nhất cho ra quyết định và giải quyết vấn đềNếu bạn đang cố gắng để vượt qua một con suối núi bạn sẽ nhảy từ đá để đá, zig-sát theo cách của bạn để ngân hàng xa. Như tư duy bên trong đầu của bạn, đây là một hoạt động untidy nhưng có mục đích. Nhưng khi bạn có để có được một đội ngũ trên một con sông ẩn dụ bạn cần để có thể xây dựng một cây cầu đơn giản, để Xác định mục tiêu/vấn đềChủ yếu là phân tích Tạo ra các tùy chọn khả thiChủ yếu là tổng hợp Việc lựa chọn các khóa học/giải pháp tối ưuChủ yếu là định giá Con số 4.1 mô hình cầumọi người đều biết nơi họ đang có trong quyết định làm /thảo luận giải quyết vấn đề. (Xem hình minh họa bên trên.)Bạn có thể thấy rằng các kỹ năng cần thiết, như một giai đoạn nhập vào tiếp theo, thay đổi. Một chức năng mới với gia đình của kỹ năng cụ thể hơn đi vào chơi. Các mô hình là hữu ích cho nhóm của bạn cũng như chính mình. Nó có thể giúp mọi người giữ trong bước.Hỏi những câu hỏi đúngMột kỹ năng quan trọng, cả khi bạn đang nghĩ đến một cái gì đó thông qua của mình và khi bạn đang dẫn hoặc tham gia vào một nhóm, là để hỏi những câu hỏi đúng. Câu hỏi là xoắn mở khóa tâm. Đây là những loại câu hỏi bạn nên hỏi chính mình- và những người khác. Sự hiểu biết vấn đề■ Khi đã làm bạn cảm giác đầu tiên hoặc trở thành nhận thức của vấn đề hoặc sự cần thiết cho một quyết định?■ Đã bạn xác định các vấn đề hoặc mục tiêu bằng chữ riêng của bạn? (Hãy nhớ rằng một vấn đề đúng định nghĩa là một vấn đề được giải quyết nửa.)■ Có nào định nghĩa có thể khác của vấn đề giá trị xem xét? Giải pháp chung những gì họ đề nghị?■ bạn có rõ ràng về những gì bạn đang cố gắng để làm không? Có thì bạn bây giờ và nơi bạn muốn để có được?■ bạn đã xác định các yếu tố quan trọng và nổi bật sự kiện?Bạn có cần phải dành nhiều thời gian vào việc thu thập thêm thông tin-mation? Bạn có biết có liên quan chính sách, quy tắc, limita-tions, và thủ tục?■ Có bạn giảm vấn đề đến các điều khoản đơn giản nhất mà không oversimplifying nó?Đối với giải quyết vấn đề■ bạn đã kiểm tra tất cả các giả định chính của bạn?■ ra khỏi tất cả các khóa học có thể có hoặc giải pháp, có bạn iden tified một danh sách ngắn của những khả thi?■ bạn có thể loại bỏ một số trong những để rút ngắn danh sách vẫn tiếp tục? ■ Nếu không có giải pháp hoặc các khóa học của hành động có vẻ như ngay bởi chính nó, bạn có thể tổng hợp các yếu tố trong hai hoặc nhiều giải pháp để tạo ra một cách có hiệu quả đối phó với vấn đề?■ bạn có rõ ràng xác định các tiêu chuẩn mà các tùy chọn khả thi phải được đánh giá?■ Nếu bạn vẫn còn bị mắc kẹt, có thể bạn hãy tưởng tượng mình trong cuối-bang nơi bạn muốn? Nếu vậy, có thể bạn làm việc ngược trở lại từ đó đến nơi bạn đang có bây giờ?■ Có ai khác phải đối mặt với vấn đề này? Làm thế nào họ đã giải quyết nó?Việc đánh giá các quyết định và thực hiện nó■ bạn đã sử dụng tất cả thông tin có sẵn?■ bạn đã kiểm tra giải pháp của bạn từ mọi góc độ?■ bạn có rõ ràng về những hậu quả hiển nhiên không?■ bạn có một kế hoạch thực hiện với ngày hoặc thời gian để hoàn thành?■ Là kế hoạch thực tế?■ bạn có một kế hoạch dự nếu những thứ không làm việc ra như mong đợi?■ Khi đang bạn và nhóm của bạn có kế hoạch để xem xét deci-sion trong ánh sáng của kinh nghiệm? Bạn có thể cảm thấy khá bị choáng ngợp bởi danh sách dài các câu hỏi. Nhưng bạn không cần phải yêu cầu họ tất cả mỗi khi bạn đang tham gia trong việc đưa ra quyết định hoặc giải quyết vấn đề, đối với một số ques-tions sẽ đã có câu trả lời rõ ràng. Những gì bạn nên phát triển là ba cấp độ năng lực:■ nâng cao nhận thức về vấn đề hay sự cần thiết cho quyết định-thực tế hoặc tiềm năng. Có feelers của bạn ra, để bạn không được thực hiện bằng cách bất ngờ.■ sự hiểu biết về nơi bạn và đội có liên quan đến các vấn đề hoặc quyết định. Trong giai đoạn của các mô hình cầu (xem trang 58) là bạn? Không làm việc nhiều hơn cần phải được thực hiện trên phân tích thông tin và xác định các vấn đề hoặc deci-sion? Hoặc là bạn trong kinh doanh tạo ra các tùy chọn khả thi?■ kỹ năng trong hỏi những câu hỏi đúng của người bên phải vào đúng thời điểm, và có thể kiểm tra các câu trả lời cho nội dung thật của họ. Hành động dựa trên sự thật là rất có khả năng được hiệu quả hơn hành động dựa trên một nhận thức sai của thực tế.Tất cả nó có thể âm thanh như công việc khó khăn. Bạn nhớ lại Roy Thompson từ về 'suy nghĩ cho đến khi nó làm tổn thương' và 'này công việc khó khăn và mệt mỏi'. Vâng, Vâng- nhưng nó cũng rất thú vị. Đó là những gì cuộc sống là tất cả về! Tôi lặp lại: không có gì đáp ứng nhiều hơn đang phải đối mặt với một thách thức tâm thần và vượt qua nó. Các khó khăn hơn vấn đề, hứng khởi thêm bạn và nhóm của bạn sẽ cảm thấy khi bạn vượt qua nó. Vì vậy giải quyết để thưởng thức ra quyết định và giải quyết vấn đề. Càng có nhiều bạn tận hưởng một cái gì đó các chi tiết của nó bạn sẽ muốn làm- và tốt hơn lúc nó bạn sẽ nhận được. Làm thế nào để tiếp cận vấn đề hệ thốngVấn đề trở ngại-loại tài khoản cho 80 phần trăm của prob-lems rằng nhà lãnh đạo gặp, nhưng bạn cũng cần phải nhận thức của các vấn đề hệ thống-20 khác cho phần trăm. Nếu bạn là một chuyên gia kỹ thuật, tất nhiên, những tỷ lệ đảo ngược và phần lớn thời gian làm việc của bạn sẽ được chi cho hệ thống prob-lems.Một hệ thống là một toàn bộ tạo thành tích hợp phần. Nó có thể được hữu cơ (của cơ thể), cơ khí (động cơ xe của bạn), hoặc một quá trình (hệ thống của bạn cho hóa đơn khách). Một vấn đề hệ thống là về cơ bản là một độ lệch từ định mức. Chúng tôi có thể đại diện cho nó visu-đồng minh của hai dòng (xem hình minh họa dưới đây). Lớn hơn sự khác biệt giữa các hoạt động bình thường (như thế nào hệ thống là nghĩa vụ phải làm việc) và hiệu suất hoạt động (những gì đang thực sự xảy ra), lớn hơn vấn đề.Các chiến lược chính trong hệ thống vấn đề là tìm thấy mức độ lệch và sau đó thiết lập những gì gây ra nó. Mục tiêu đầu tiên là để thiết lập thời gian chính xác và địa điểm của các độ lệch quan trọng đó. Điều gì đã xảy ra? Khi? Bao nhiêu? Những người đã bị ảnh hưởng? Những người đã thấy nó? Và như vậy. Thông báo một lần nữa rằng kỹ năng quan trọng của hỏi những câu hỏi đúng là trong vở kịch, tập trung vào deviatio

Kết quả (Việt) 2:

Key các chiến lược giải quyết vấn đề ra quyết định, giải quyết vấn đề, ​​tư duy sáng tạo và có chung một thực tế rằng họ là tất cả các hình thức của tư duy hiệu quả. Nhưng có một số khác biệt giữa chúng. Bạn có thể, ví dụ, suy nghĩ sáng tạo, trong ý nghĩa của việc có một ý tưởng ban đầu, mà không có một trong hai quyết định hoặc giải quyết một vấn đề. Trong chương này tập trung chính là khi giải quyết vấn đề. Làm thế nào các vấn đề khác với các quyết định một vấn đề là gì? A 'có vấn đề' theo nghĩa đen là "một cái gì đó ném vào phía trước của bạn. Một trong những từ tiếng Hy Lạp bởi nguồn gốc, nó liên quan đến 'đạn'. Nguyên những gì đã được ném hoặc đặt ở phía trước của một bởi các giáo viên tiếng Hy Lạp là loại câu đố hay câu hỏi mà bạn gặp phải trong chương đầu tiên: 'Chín chấm', Sáu que diêm "và" Ai là chủ ngựa vằn ' (Ngẫu nhiên, đã tâm sâu của bạn đến với các giải pháp - giải pháp hay thêm - để lần đầu tiên hai chưa?) Bạn sẽ nhận thấy rằng trong các vấn đề như thế này, tất cả các yếu tố của các giải pháp đã có. Tất cả những gì bạn phải làm là sắp xếp hoặc sắp xếp lại những gì đã được đưa ra. Trong ý nghĩa đó, một vấn đề là một giải pháp trong ngụy trang. Như một kết quả của việc giải quyết vấn đề như vậy cuộc sống của bạn sẽ không được khác nhau. Ngược lại, một quyết định thường không có nghĩa là cuộc sống sẽ khác nhau. Nó mở đường cho những thay đổi của một số loại hay khác. Một số thay đổi được hoạch định, muốn, dự kiến hoặc ít nhất dự kiến (hậu quả manifest), trong khi những người khác thì không. Nhưng giải quyết hoặc không giải quyết một câu đố ô chữ sẽ không thay đổi cuộc sống của bạn trong bất kỳ cách nào. Về mặt này vấn đề như vậy là tương tự như trò chơi - trong thực tế, trò chơi là tập hợp các vấn đề. Tại sao chúng ta phát minh ra chúng? Bởi vì không có gì là con người được hưởng nhiều hơn giải quyết vấn đề. Những kỹ năng của một người giải quyết vấn đề theo nghĩa hạn chế này, tuy nhiên, khác với những phán quyết của nhà sản xuất. Như một người giải quyết problem- bạn có được thông minh, có kỹ năng phân tích tốt mài về nhiều vấn đề khác trong đó lĩnh vực cụ thể. Ngược lại, một người ra quyết định cần có một phạm vi rộng hơn của các kỹ năng và đến đặc điểm. Di chuyển ra khỏi các câu đố và trò chơi, những vấn đề chúng ta gặp trong cuộc sống thực sự là trở ngại chủ yếu được đặt ở phía trước của chúng tôi. Nếu bạn quyết định leo lên đỉnh Everest, ví dụ, bạn có thể thấy rằng mọi việc suôn sẻ cho đến - một ngày trước khi đi lên cuối cùng của bạn - một cơn bão lớn đột nhiên phát triển trên South Col, vách núi dẫn đến hội nghị thượng đỉnh. Bạn có một vấn đề! Chú ý rằng bạn sẽ không có vấn đề cụ thể - hoặc bất kỳ vấn đề - trên Everest, trừ khi bạn đã thực hiện một quyết định leo lên đến đỉnh. Nó không phải là một vấn đề đối với bất cứ ai khác. Và nó sẽ không còn là một vấn đề cho bạn, nếu bạn thay đổi tâm trí của bạn và quyết định đi ra và leo lên một ngọn núi khác trên dãy Himalaya. Vì vậy vấn đề là những trở ngại hay khó khăn trong chặng đường phía trước của chúng tôi là luôn luôn trung học với kết quả của việc ra quyết định . Quyết định tạo ra vấn đề. Một cách để giải quyết chúng - hay đúng hơn là tình trạng vấn đề trong tâm trí của bạn - là để thay đổi sion Đêxi của bạn, hoặc ít nhất là kế hoạch của bạn. Bạn đã có một kế hoạch dự phòng - Kế Hoạch B - cho tuyến đường lên núi, nếu thời tiết deterio- đánh giá hoặc lở tuyết (bất ngờ vào thời gian này của năm) xảy ra Nếu bạn gắn bó với quyết định của bạn, sau đó, tham khảo ý kiến với nhóm của bạn, bạn phải tìm một cách để khắc phục vấn đề. Do khuôn khổ về tinh thần, bạn phải sử dụng rất giống với quá trình ra quyết định, một mô hình duy nhất bao gồm cả hai là có thể. Một mô hình thống nhất cho việc ra quyết định và giải quyết vấn đề Nếu bạn đang cố gắng để vượt qua một ngọn núi dòng bạn sẽ nhảy từ đá để rock, zig-zagging theo cách của bạn để các ngân hàng cho đến nay. Giống như suy nghĩ trong đầu của bạn, đây là một hoạt động lộn xộn nhưng có mục đích. Nhưng khi bạn có để có được một đội ngũ trên một dòng sông ẩn dụ bạn cần để có thể xây dựng một cây cầu đơn giản, do đó Xác định mục tiêu / vấn đề chủ yếu là phân tích các giải pháp khả thi Tạo Chủ yếu là tổng hợp chọn các khóa học / giải pháp tối ưu Chủ yếu là định giá Hình 4.1 Mô hình cầu mọi người đều biết họ đang ở đâu trong việc ra quyết định / thảo luận giải quyết vấn đề. (Xem hình minh họa ở trên.) Bạn có thể thấy rằng các kỹ năng cần thiết, như một giai đoạn hội nhập vào trong tiếp theo, thay đổi. Một chức năng mới với gia đình của các kỹ năng cụ thể hơn đi vào chơi. Mô hình này là hữu ích cho đội bóng của bạn cũng như mình. Nó có thể giúp tất cả mọi người để giữ trong bước. Hỏi những câu hỏi đúng là một kỹ năng quan trọng, cả khi bạn đang suy nghĩ điều gì đó thông qua một mình và khi bạn đang dẫn đầu hoặc tham gia vào một nhóm, là những câu hỏi đúng. Câu hỏi là spanners mà unlock tâm. Dưới đây là các loại câu hỏi bạn nên tự hỏi mình -. Và những người khác hiểu về vấn đề ■ Khi đã làm bạn cảm giác đầu tiên hoặc biết được vấn đề hay sự cần thiết cho một quyết định? ■ Bạn đã xác định được vấn đề hay mục tiêu theo cách của bạn? (Hãy nhớ rằng một vấn đề xác định đúng là một vấn đề nửa giải quyết.) ■ Có những định nghĩa khác có thể có của vấn đề đáng quan tâm? Những giải pháp chung mà họ đề nghị không? ■ Bạn có rõ ràng về những gì bạn đang cố gắng để làm gì? Bạn đang ở đâu và nơi nào bạn muốn đến? ■ bạn đã xác định được các yếu tố quan trọng và các sự kiện nổi bật? Bạn cần phải dành nhiều thời gian hơn vào việc thu thập thông tin nhiều hơn? Bạn có biết các chính sách có liên quan, các quy tắc, những hạn chế và thủ tục? ■ Các bạn đã làm giảm vấn đề thuật ngữ đơn giản của nó mà không quá đơn giản nó? Hướng tới giải quyết các vấn đề ■ Bạn đã kiểm tra tất cả các giả định chính của bạn? ■ Trong số tất cả các khóa học có thể hoặc các giải pháp, bạn đã iden- tified một danh sách ngắn của những người khả thi? ■ Bạn có thể loại bỏ một số trong những để rút ngắn danh sách vẫn tiếp tục? ■ Nếu không có giải pháp hoặc trình hành động có vẻ đúng bởi chính nó, bạn có thể tổng hợp các yếu tố trong hai hoặc nhiều giải pháp hơn để tạo ra một cách hiệu quả để đối phó với vấn đề này? ■ Bạn đã xác định rõ các tiêu chí mà các giải pháp khả thi phải được đánh giá? ■ Nếu bạn vẫn còn gặp khó khăn, bạn có thể tưởng tượng mình trong trạng thái thúc- nơi bạn muốn được? Nếu vậy, bạn có thể làm việc ngược từ đó bạn đang ở đâu? ■ Đã có người khác phải đối mặt với vấn đề này? Làm thế nào mà họ giải quyết nó? Đánh giá quyết định và thực hiện nó ■ bạn đã sử dụng tất cả các thông tin có sẵn? ■ Bạn đã kiểm tra giải pháp của bạn từ tất cả các góc? ■ Bạn có rõ ràng về hậu quả manifest? ■ Có bạn một kế hoạch thực hiện với ngày tháng hoặc thời gian hoàn thành? ■ Có kế hoạch thực tế? ■ Bạn đã có một kế hoạch dự phòng nếu mọi thứ không diễn ra như mong đợi? ■ Khi nào bạn lập kế hoạch và nhóm của bạn để xem lại sion Đêxi trong ánh sáng của kinh nghiệm? Bạn có thể cảm thấy khá choáng ngợp bởi danh sách dài các câu hỏi. Nhưng bạn không cần phải yêu cầu họ tất cả mọi thời gian bạn đang tham gia trong việc đưa ra các quyết định, giải quyết vấn đề, ​​đối với một số các câu hỏi đã có câu trả lời sẽ rõ ràng. : Ba cấp độ của thẩm quyền những gì bạn cần phải xây dựng được - hoặc là thực tế hoặc tiềm năng ■ Nhận thức về vấn đề hay sự cần thiết cho các quyết định. Có thăm dò của bạn ra ngoài, do đó bạn không bị bất ngờ. ■ Hiểu biết về nơi mà bạn và các nhóm có quan hệ với các vấn đề hoặc quyết định. Trong những giai đoạn của mô hình cầu (xem trang 58) là bạn? Có nhiều việc cần phải được thực hiện trên phân tích thông tin và xác định các vấn đề hoặc sion Đêxi? Hoặc là bạn trong kinh doanh tạo ra giải pháp khả thi? ■ Kỹ năng trong việc đặt câu hỏi đúng của đúng người vào đúng thời điểm, và có thể kiểm tra các câu trả lời cho nội dung thật của họ. Hành động dựa trên sự thật là rất nhiều khả năng để có hiệu quả hơn so với hành động dựa trên một quan niệm sai lầm về thực tại. Nó có thể tất cả các âm thanh như công việc khó khăn. Bạn nhớ lại lời Roy Thompson về 'suy nghĩ cho đến khi nó đau "và" công việc khó khăn và mệt mỏi này. Vâng, vâng - nhưng nó cũng là niềm vui lớn. Đó là những gì cuộc sống là tất cả về! Tôi lặp lại: không có gì thỏa mãn hơn là đang phải đối mặt với một thử thách tinh thần và vượt qua nó được. Các khó hơn các vấn đề, ​​sự hứng khởi hơn bạn và nhóm của bạn sẽ cảm nhận được khi bạn vượt qua nó. Vì vậy, giải quyết để thưởng thức việc ra quyết định và giải quyết vấn đề. Bạn càng thích một cái gì đó nhiều hơn của nó, bạn sẽ muốn làm -. Và tốt hơn ở đó bạn sẽ nhận được như thế nào để tiếp cận hệ thống các vấn đề chiếm vấn đề Obstacle loại cho 80 phần trăm của các mắc các nhà lãnh đạo gặp phải, nhưng bạn nên cũng được nhận thức của các hệ thống vấn đề - 20 phần trăm khác. Nếu bạn là một chuyên gia kỹ thuật, tất nhiên, những tỷ lệ được đảo ngược và phần lớn thời gian làm việc của bạn sẽ được chi cho các hệ thống prob- vấn. Một hệ thống là một tổng thể được thực hiện bằng nhiều thành phần tích hợp. Nó có thể là hữu cơ (cơ thể), cơ khí (động cơ xe của bạn), hoặc một quá trình (hệ thống của bạn cho khách hàng thanh toán). Một vấn đề hệ thống về cơ bản là một sự sai lệch từ các chuẩn mực. Chúng tôi có thể đại diện cho nó visu- đồng minh của hai dòng (xem hình minh họa bên dưới). Việc lớn hơn sự khác biệt giữa các hoạt động bình thường (cách hệ thống là làm việc) và hiệu suất hoạt động (những gì đang thực sự xảy ra), lớn hơn vấn đề. Các chiến lược chính trong hệ thống các vấn đề là để tìm thấy những điểm sai lệch và sau đó thiết lập những gì gây ra nó. Mục tiêu đầu tiên là thiết lập chính xác thời gian và địa điểm mà độ lệch quan trọng. Những gì đã xảy ra? Khi nào? Bao nhiêu? Ai bị ảnh hưởng? Ai nhìn thấy nó? Và như vậy. Chú ý một lần nữa rằng các kỹ năng quan trọng của việc đặt câu hỏi đúng là chơi, tập trung vào các deviatio