2.1 Introduction Faced with aggress

2.1 Introduction
Faced with aggressive competition and impending overhaul of the retail banking industry re-strategizing has become an imperative for banks as they approach the next decade( Hedley, White, Banjera & Petit dit la Roche, 2006; Bielski,2007). The need to create new strategies means an analysis of the traditional approaches and previous literatures put forward. Chapter two aims to use such literature as groundwork for the research. Evaluating key considerations that are proposed to significantly alter and thus revolutionize the financial services industry in the years to come. The literature review includes an overview of current strategy employed at the retail level and alterations that are suggested will aid the transformation process. Also, an analysis of how current methodologies will retrospectively be used as a blueprint based on the inevitable need to re-shuffle human capital in order to accommodate the increase use, application and reliance on technology in order to implement labour saving devices and enhance efficiency (Fung, 2008).
Additionally this chapter explores changing consumer demands in terms of value and trust and highlights forces that effect competitive positioning. Ultimately the intention of the review is to consolidate and analyse varying perspectives so as to ascertain a rationale behind current strategy and its approach to sustainability or the consideration of temporary competitive advantage based approaches due to radical market dynamism, unpredictable economic changes and controversial emerging research (Ruefli and Wiggin, 2002; Dagnino & Smith 2010); Thus, pointing to contingent re-evaluation of retail banking strategy in order to prudently invest to the benefit of stakeholders .

2.2 Traditional versus Emergent Strategy
‘It is a mistake to look too far ahead. Only one link of the chain of destiny can be handled at a time.’- Winston Churchill (1874-1965); British Prime Minister and Writer
Over the last forty years strategy has been perceived to evolve through definitive stages of focusing on corporate forecasting, emphasis on diversification, growth of core business concentration to less analytic and more people orientated approaches to management. During such a period strategy has been controversial with strong support for the idea of it being emergent based on vision and leadership. Consequential strategy has been argued as not being a statement of corporate aspiration but is rooted in the distinctive capabilities of the individual firm (Kay, McKiernan & Faulkner, 1993). However, there is substantiate research that supports the fact that the mission statement is a key component positively related to management and employee focus, motivation and satisfaction and that it is used as a tool to communicate the direction, empowering the people to make smart choices (Desmidt & Prinzie, 2009; Verma 2009). Although there are varying arguments regarding best principles and its correlation to positive and negative variables. The Strategic Management process to competitive advantage begins with an evaluation of the mission and objective of the company.
De Wit and Meyer (2010) suggest that strategy realistically cannot be defined and is not fixed but is a combination of different insights and perspectives only effective through the rationale of altering habitual methodologies and thoughts and the realization that strategy is an evolving concept. Additionally, McCarthey (2007) postulates that fundamental principles put forward by, Porter, Drucker, Levitt, Peters and Schwartz emphasize the fact that strategy is the fabrication of true value through the firm’s ability to differentiate and focus on the strongest core competencies and the ability to create profit for stakeholders through adaptability, proper evaluation of human capital and finance, prudent investment at an early stage and the aptitude to recognize opportunities to create profit and sustainable advantage. Furthermore, he concedes that structuring and positioning strategy is ongoing therefore requiring evolving a business model's potential, and redesigning a new direction and a mindset of alteration based on the intricate nature of the worldwide market place.
In contrast, D’Aveni et al (2010) suggest that theorists like Porter although important put forward models that are outdated and should be challenged. He highlights the fact that there has been a growth in recent research pertaining to the diminution of sustainable advantage and that there are repercussions on the volatility of financial returns as a result. Also, there has been a rise in evidence of an augmentation in the temporary component of competitive advantage. Thus, companies ability to change and be flexible in a high velocity environment filled with disequilibrium are phenomenally constrained by multiple factors and multifaceted perspectives on best practices, deeming continuous strategy innovation a necessity
Consequently, it is important to explore manifold ideas and variables in order to ensure the research is constructed in a manner that supports evaluating a possible need for re-defining strategy, contingent planning and profitable investment in a dynamic and unpredictable environment.
2.3 Renovation or Technological Investment
Banks have traditionally focused their strategy around the expansion of their brick and mortar services in order to deliver financial services to their target market. Expanding their size and branch network operations has been implied as part of their general strategy (Hirte, 2007). The branch environment has reputedly been the cornerstone of face to face interaction and cross selling activities besides basic functionalities of daily activities. Investments into renovations so as to retain customers are still under assessment by managers in terms of its ability to fully determine ultimate payback in the long run (Allard et al, 2009).
Additionally, Lindestaad and Andreassen (1997) assess that corporate image in some instances is a key driver in enforcing brand image and inadvertently impacting on customer loyalty and satisfaction. Image in an ephemeral age would thus be considered as an important component in the analysis of banks ability to head in the direction of less conventional methodologies. Subsequently it is implied that although image and renovation are interdependent there may be an underline adverse reaction or implication.
In Contrast, Allard et al (2009) postulate that environmental refurbishment has been deemed as a way of curtailing the interim effects however the costly investments attached to environmental congruency is questionable in terms of the delivery of a plausible outcome and is connected to a high degree of risk. In the face of economic constraints and the overwhelming media focus on recessive economic activities there is the adverse suggested possibility that clients may or may not want to opt for investment into a more opulent appearance.
Moreover, the accessibility by branch strategy is becoming somewhat obsolete as a result of increasing reliance on self-services technologies by time constrained customers there has been more focus on labour saving devices to improve efficiency in service and productivity (Prendegast & Marr, 1994; Fung, 2008). Ramadori (2010) perceives that power of the consumer is shifting and that innovation focus is an option in terms of winning back clients. Mobile banking is estimated in his evaluation to be an opportunity to create a nostalgic feeling of trust and control over finances. According to KPMG advisory group reports up to seventy two percent of consumers in China use their mobiles to conduct financial dealings.
Such implications may be addressed in the long term strategy but the short to medium term sees banks steering towards improving traditional methodologies by taking advantage of short term opportunities. Stein (2009) deduces that banks have tried to focus on stability through financial experience and ability to merge and buy to strengthen their competitive position. Banks have been implementing strategies that focus on tailoring as they address areas of low performance by fortifying their frontline sales and service capabilities. Irrespective, the future analysis purported that edifying employees and improving functionality through innovation and amalgamating branch platforms and increasing self-service capabilities are long term aims. Such moves will require a great degree of investment and a design that facilitates cost diminution and the availability of reserve to concentrate on crucial projects amidst increasing competition. Additionally, Ming-Jer (2010) warns that a hyper competitive environment gives rise to vagueness and continuous disparity among industry players, who tend to have different explanations and analyses of long term viability.

2.3 The Component of Competence
In the past decade, besides corporate image, there has emerged specific criterion of evaluating banks ability to create sustainable competitive advantage. In the face of turbulent economic times the assessment of value, trust and accountability in meeting the needs of stakeholders are optimal. However according to Earle(2009) trust and confidence although similar have significant differences, trust may be lacking but confidence may be reinforced by the ability to manage ,specifically risk manage; suggesting that customers’ perception of an organizations ability to meet their needs is significantly reliant on competence.
Competence is being challenged by customers served by retail banks as people become more astute in their evaluations. The public’s emerging reliance on self service technologies give rise to questions about strengthening capabilities in terms of making their own financial decisions. Marr & Prendergast (1994) evaluate the future of self-service using experts in the field of finance. They propose that there will be a significant

Kết quả (Việt) 1:

2,1 giới thiệu Phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ và sắp xảy ra đại tu của ngành công nghiệp ngân hàng bán lẻ lại strategizing đã trở thành một mệnh lệnh cho các ngân hàng khi họ tiếp cận trong thập kỷ tiếp theo (Hedley, White, Banjera & Petit dit la Roche, 2006; Bielski, 2007). Sự cần thiết để tạo ra chiến lược mới có nghĩa là một phân tích của các phương pháp truyền thống và trước văn học đưa ra. Chương hai nhằm mục đích sử dụng văn học như vậy là cơ sở cho nghiên cứu. Đánh giá trọng cân nhắc được đề xuất để thay đổi đáng kể và do đó đã cách mạng hóa ngành công nghiệp dịch vụ tài chính trong những năm tới. Việc xem xét văn học bao gồm một tổng quan về chiến lược hiện nay làm việc ở cấp độ bán lẻ và thay đổi được đề xuất sẽ hỗ trợ quá trình chuyển đổi. Ngoài ra, một phân tích của phương pháp làm thế nào hiện tại khoang sẽ được sử dụng như một kế hoạch dựa trên sự cần thiết không thể tránh khỏi để tái shuffle nguồn nhân lực để phù hợp với việc sử dụng tăng, ứng dụng và sự phụ thuộc vào công nghệ để thực hiện các thiết bị tiết kiệm lao động và nâng cao hiệu quả (Fung, 2008). Ngoài ra, chương này khám phá nhu cầu tiêu dùng thay đổi trong điều khoản của giá trị và niềm tin và nổi bật lực lượng ảnh hưởng vị trí cạnh tranh. Cuối cùng ý định của việc xem xét là để củng cố và phân tích khác nhau quan điểm để xác định một lý do đằng sau chiến lược hiện tại và tiếp cận của nó để phát triển bền vững hoặc xem xét tạm thời lợi thế cạnh tranh dựa trên phương pháp tiếp cận do triệt để thị trường năng động, thay đổi kinh tế không thể đoán trước và gây tranh cãi nghiên cứu mới nổi (Ruefli và Wiggin, 2002; Dagnino & Smith 2010); Vì vậy, chỉ để đánh giá lại đội ngũ bán lẻ ngân hàng chiến lược để đầu tư thận trọng để lợi ích của các bên liên quan. 2.2 truyền thống so với chiến lược cấp cứu ' Đó là một sai lầm để nhìn quá xa về phía trước. Chỉ có một liên kết của chuỗi mệnh hiển nhiên có thể được xử lý tại một thời gian.'-Winston Churchill (1874-1965); Tướng Anh và nhà văn Trong bốn mươi năm qua, chiến lược đã được nhận thức để phát triển thông qua các giai đoạn cuối cùng của tập trung vào công ty dự báo, nhấn mạnh vào đa dạng hóa, phát triển của nồng độ kinh doanh cốt lõi để ít hơn phân tích và nhiều người định hướng cách tiếp cận để quản lý. Trong một giai đoạn chiến lược đã gây tranh cãi với sự hỗ trợ mạnh mẽ cho các ý tưởng của nó là cấp cứu dựa trên tầm nhìn và lãnh đạo. Do hậu quả chiến lược đã được lập luận như không phải là một tuyên bố của công ty khát vọng nhưng bắt nguồn từ các khả năng đặc biệt của công ty cá nhân (Kay, McKiernan & Faulkner, 1993). Tuy nhiên, đó chứng minh nghiên cứu hỗ trợ thực tế là những tuyên bố nhiệm vụ là một yếu tố then chốt tích cực liên quan đến quản lý và nhân viên tập trung, động lực và sự hài lòng và nó được sử dụng như một công cụ để giao tiếp hướng, trao quyền cho người dân để làm cho sự lựa chọn thông minh (Desmidt & Prinzie, năm 2009; Verma năm 2009). Mặc dù không có các đối số khác nhau liên quan đến các nguyên tắc tốt nhất và tương quan của nó để biến tích cực và tiêu cực. Trình quản lí chiến lược để lợi thế cạnh tranh bắt đầu với một đánh giá về nhiệm vụ và mục tiêu của công ty. De Wit and Meyer (2010) suggest that strategy realistically cannot be defined and is not fixed but is a combination of different insights and perspectives only effective through the rationale of altering habitual methodologies and thoughts and the realization that strategy is an evolving concept. Additionally, McCarthey (2007) postulates that fundamental principles put forward by, Porter, Drucker, Levitt, Peters and Schwartz emphasize the fact that strategy is the fabrication of true value through the firm’s ability to differentiate and focus on the strongest core competencies and the ability to create profit for stakeholders through adaptability, proper evaluation of human capital and finance, prudent investment at an early stage and the aptitude to recognize opportunities to create profit and sustainable advantage. Furthermore, he concedes that structuring and positioning strategy is ongoing therefore requiring evolving a business model's potential, and redesigning a new direction and a mindset of alteration based on the intricate nature of the worldwide market place. Ngược lại, D'Aveni et al (2010) đề nghị rằng các nhà lý thuyết như Porter mặc dù quan trọng đưa ra mô hình đó là lỗi thời và nên được thử thách. Ông làm nổi bật một thực tế rằng đã có một sự tăng trưởng trong nghiên cứu gần đây liên quan đến phòng giảm lợi thế bền vững và rằng không có ảnh hưởng trên sự biến động của tài chính lợi nhuận do. Ngoài ra, đã có sự gia tăng trong các bằng chứng của một tăng thêm trong phần tạm thời của lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, công ty có thể thay đổi và được linh hoạt trong một môi trường vận tốc cao đầy disequilibrium phi thường bị ràng buộc bởi nhiều yếu tố và nhiều mặt quan điểm về thực hành tốt nhất, xét thấy chiến lược liên tục đổi mới một điều cần thiết Do đó, nó là quan trọng để khám phá nhiều ý tưởng và biến để đảm bảo rằng các nghiên cứu được xây dựng theo một cách hỗ trợ đánh giá nhu cầu có thể tái xác định chiến lược, đội ngũ lập kế hoạch và đầu tư lợi nhuận trong một môi trường năng động và không thể đoán trước. 2.3 đổi mới hoặc đầu tư công nghệ Ngân hàng có truyền thống tập trung chiến lược của họ xung quanh thành phố mở rộng dịch vụ của họ gạch và vữa để cung cấp dịch vụ tài chính cho thị trường mục tiêu của họ. Mở rộng hoạt động mạng kích thước và chi nhánh của họ đã được gợi ý là một phần của chiến lược chung của họ (Hirte, 2007). Môi trường chi nhánh đã là nền tảng của mặt đối mặt tương tác và qua bán các hoạt động bên cạnh các chức năng cơ bản của hoạt động hàng ngày. Đầu tư vào việc xây dựng mới để giữ chân khách hàng vẫn còn đang được đánh giá bởi nhà quản lý trong điều khoản của khả năng để hoàn toàn xác định cuối cùng hoàn vốn trong thời gian dài (Allard và ctv., 2009). Ngoài ra, Lindestaad và Andreassen (1997) đánh giá rằng các hình ảnh công ty trong một số trường hợp là một trình điều khiển quan trọng trong thực thi hình ảnh thương hiệu và vô tình tác động đến khách hàng trung thành và sự hài lòng. Hình ảnh trong một thời đại không lâu như vậy sẽ được coi là như là một thành phần quan trọng trong phân tích của ngân hàng có thể đi theo hướng ít thông thường phương pháp. Sau đó nó ngụ ý rằng mặc dù hình ảnh và đổi mới phụ thuộc lẫn nhau có thể có một phản ứng bất lợi gạch dưới hoặc ngụ ý. In Contrast, Allard et al (2009) postulate that environmental refurbishment has been deemed as a way of curtailing the interim effects however the costly investments attached to environmental congruency is questionable in terms of the delivery of a plausible outcome and is connected to a high degree of risk. In the face of economic constraints and the overwhelming media focus on recessive economic activities there is the adverse suggested possibility that clients may or may not want to opt for investment into a more opulent appearance. Moreover, the accessibility by branch strategy is becoming somewhat obsolete as a result of increasing reliance on self-services technologies by time constrained customers there has been more focus on labour saving devices to improve efficiency in service and productivity (Prendegast & Marr, 1994; Fung, 2008). Ramadori (2010) perceives that power of the consumer is shifting and that innovation focus is an option in terms of winning back clients. Mobile banking is estimated in his evaluation to be an opportunity to create a nostalgic feeling of trust and control over finances. According to KPMG advisory group reports up to seventy two percent of consumers in China use their mobiles to conduct financial dealings. Such implications may be addressed in the long term strategy but the short to medium term sees banks steering towards improving traditional methodologies by taking advantage of short term opportunities. Stein (2009) deduces that banks have tried to focus on stability through financial experience and ability to merge and buy to strengthen their competitive position. Banks have been implementing strategies that focus on tailoring as they address areas of low performance by fortifying their frontline sales and service capabilities. Irrespective, the future analysis purported that edifying employees and improving functionality through innovation and amalgamating branch platforms and increasing self-service capabilities are long term aims. Such moves will require a great degree of investment and a design that facilitates cost diminution and the availability of reserve to concentrate on crucial projects amidst increasing competition. Additionally, Ming-Jer (2010) warns that a hyper competitive environment gives rise to vagueness and continuous disparity among industry players, who tend to have different explanations and analyses of long term viability. 2.3 The Component of Competence In the past decade, besides corporate image, there has emerged specific criterion of evaluating banks ability to create sustainable competitive advantage. In the face of turbulent economic times the assessment of value, trust and accountability in meeting the needs of stakeholders are optimal. However according to Earle(2009) trust and confidence although similar have significant differences, trust may be lacking but confidence may be reinforced by the ability to manage ,specifically risk manage; suggesting that customers’ perception of an organizations ability to meet their needs is significantly reliant on competence. Competence is being challenged by customers served by retail banks as people become more astute in their evaluations. The public’s emerging reliance on self service technologies give rise to questions about strengthening capabilities in terms of making their own financial decisions. Marr & Prendergast (1994) evaluate the future of self-service using experts in the field of finance. They propose that there will be a significant

Kết quả (Việt) 2:

2.1 Giới thiệu
Đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt và sửa chữa lớn sắp xảy ra của các ngân hàng bán lẻ ngành công nghiệp tái hoạch định chiến lược đã trở thành một mệnh lệnh cho các ngân hàng khi họ tiếp cận các thập kỷ tới (Hedley, White, Banjera & Petit dit la Roche, 2006; Bielski, 2007). Sự cần thiết để tạo ra các chiến lược mới có nghĩa là một phân tích về các cách tiếp cận truyền thống và văn học trước đó đưa ra. Chương hai mục đích sử dụng văn học như nền móng cho việc nghiên cứu. Đánh giá cân nhắc chính được đề xuất làm thay đổi đáng kể và do đó cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính trong những năm tới. Nghiên cứu tài liệu bao gồm một tổng quan về chiến lược hiện tại làm việc ở cấp độ bán lẻ và thay đổi được đề xuất sẽ hỗ trợ quá trình chuyển đổi. Ngoài ra, một phân tích về các phương pháp như thế nào hiện tại sẽ truy được sử dụng như một bản thiết kế dựa trên các yêu cầu cần thiết để tái shuffle vốn nhân lực để thích ứng với sự gia tăng sử dụng, ứng dụng và sự phụ thuộc vào công nghệ để thực hiện các thiết bị tiết kiệm lao động và nâng cao hiệu quả ( Fung, 2008).
Ngoài ra chương này tìm hiểu về việc thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng về giá trị và niềm tin và nổi bật lực lượng tác dụng định vị cạnh tranh. Cuối cùng ý định của bài này là để củng cố và phân tích các quan điểm khác nhau để xác định một lý do đằng sau chiến lược hiện tại và cách tiếp cận của mình để phát triển bền vững hay việc xem xét các cách tiếp cận dựa trên lợi thế cạnh tranh tạm thời do tính năng động của thị trường cực đoan, những thay đổi kinh tế không thể đoán trước và nghiên cứu mới nổi gây nhiều tranh cãi ( Ruefli và Wiggin, 2002; Dagnino & Smith 2010); Như vậy, chỉ vào ngũ đánh giá lại chiến lược ngân hàng bán lẻ để thận trọng đầu tư cho lợi ích của các bên liên quan. 2.2 truyền thống so với Chiến lược Emergent 'Đó là một sai lầm nếu nhìn quá xa về phía trước. Chỉ có một liên kết trong chuỗi vận mệnh có thể được xử lý tại một thời điểm .'- Winston Churchill (1874-1965); Thủ tướng Chính phủ và Writer Anh Hơn bốn mươi năm chiến lược cuối cùng đã được nhận thức phát triển qua các giai đoạn xác định của tập trung vào dự báo của công ty, nhấn mạnh vào sự đa dạng hóa, phát triển của tâm kinh doanh cốt lõi để phân tích và ít hơn người phương pháp quản lý định hướng. Trong một chiến lược thời gian đó đã được tranh cãi với sự hỗ trợ mạnh mẽ cho các ý tưởng của nó đang được cấp cứu dựa trên tầm nhìn và lãnh đạo. Chiến lược do hậu quả đã được lập luận là không phải là một tuyên bố về khát vọng của công ty nhưng là bắt nguồn từ khả năng đặc biệt của từng doanh nghiệp (Kay, McKiernan & Faulkner, 1993). Tuy nhiên, có chứng nghiên cứu chứng tỏ rằng bản tuyên bố sứ mệnh là một thành phần quan trọng tích cực liên quan đến quản lý và nhân viên tập trung, động lực và sự hài lòng và nó được sử dụng như một công cụ để giao tiếp chỉ đạo, trao quyền cho người dân để có những lựa chọn thông minh ( Desmidt & Prinzie, 2009; Verma 2009). Mặc dù có những lập luận khác nhau về nguyên tắc tốt nhất và tương quan của nó để biến tích cực và tiêu cực. Quá trình quản lý chiến lược để lợi thế cạnh tranh bắt đầu với một đánh giá các nhiệm vụ và mục tiêu của công ty. De Wit và Meyer (2010) cho rằng chiến lược thực tế không thể được xác định và không cố định, nhưng là một sự kết hợp của những hiểu biết và quan điểm khác nhau chỉ có hiệu quả thông qua các lý do của việc thay đổi phương pháp và thói quen suy nghĩ và việc thực hiện chiến lược đó là một khái niệm. Ngoài ra, McCarthey (2007) mặc nhiên công nhận rằng các nguyên tắc cơ bản đưa ra bởi, Porter, Drucker, Levitt, Peters và Schwartz nhấn mạnh thực tế rằng chiến lược là chế tạo các giá trị đích thực thông qua khả năng của công ty để phân biệt và tập trung vào năng lực cốt lõi mạnh và khả năng để tạo ra lợi nhuận cho các bên liên quan thông qua khả năng thích ứng, đánh giá đúng nguồn lực con người và tài chính, đầu tư thận trọng ở giai đoạn đầu và khả năng để nhận ra những cơ hội để tạo ra lợi nhuận và lợi thế bền vững. Hơn nữa, ông thừa nhận rằng cơ cấu và chiến lược định vị là liên tục do đó đòi hỏi phát triển tiềm năng của một mô hình kinh doanh, và thiết kế lại một hướng đi mới và một tư duy của sự thay đổi dựa theo tính chất phức tạp của thị trường trên toàn thế giới. Ngược lại, D'Aveni et al (2010 ) cho rằng các nhà lý luận như Porter mặc dù quan trọng đưa mô hình về phía trước đã lỗi thời và cần được thử thách. Ông nhấn mạnh thực tế rằng đã có một sự phát triển trong nghiên cứu gần đây liên quan đến sự suy giảm của lợi thế bền vững và có những ảnh hưởng tới sự biến động của lợi nhuận tài chính như một kết quả. Ngoài ra, đã có một sự gia tăng trong những bằng chứng của một augmentation trong thành phần tạm thời của lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, các công ty có khả năng thay đổi và được linh hoạt trong một môi trường vận tốc cao đầy với sự mất cân bằng được phi thường bị hạn chế bởi nhiều yếu tố và quan điểm đa chiều về thực hành tốt nhất, xét thấy sự đổi mới chiến lược liên tục một điều cần thiết Do đó, điều quan trọng là để khám phá những ý tưởng đa dạng và biến để đảm bảo các nghiên cứu được xây dựng một cách có hỗ trợ việc đánh giá một nhu cầu có thể cho chiến lược tái định, quy hoạch đội ngũ và đầu tư sinh lợi trong một môi trường năng động và không thể đoán trước. 2.3 Đổi mới hoặc đầu tư công nghệ ngân hàng có truyền thống tập trung vào chiến lược của họ xung quanh sự mở rộng của gạch và dịch vụ vữa để cung cấp các dịch vụ tài chính cho thị trường mục tiêu của họ. Mở rộng quy mô và mạng lưới chi nhánh hoạt động của họ đã được ngụ ý như là một phần của chiến lược chung của họ (Hirte, 2007). Các môi trường chi nhánh đã nổi tiếng là đường chéo góc của khuôn mặt để phải đối mặt với các hoạt động tương tác và bán chéo bên cạnh các chức năng cơ bản của hoạt động hàng ngày. Các khoản đầu tư vào việc xây dựng mới để giữ chân khách hàng vẫn đang được đánh giá bởi các nhà quản lý về khả năng của nó để xác định đầy đủ hoàn vốn cuối cùng trong thời gian dài (Allard et al, 2009). Ngoài ra, Lindestaad và Andreassen (1997) đánh giá rằng hình ảnh công ty trong một số trường hợp là động lực chính trong việc thi hành hình ảnh thương hiệu và vô tình ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng và sự hài lòng. Hình ảnh trong một thời đại phù du như vậy sẽ được coi như là một thành phần quan trọng trong việc phân tích khả năng các ngân hàng đầu trong chỉ đạo của phương pháp ít hơn thông thường. Sau đó nó được ngụ ý rằng mặc dù hình ảnh và cập nhật phụ thuộc lẫn nhau có thể có một phản ứng bất lợi gạch dưới hoặc hàm ý. Trong tương phản, Allard et al (2009) mặc nhận rằng nâng cấp môi trường đã được coi như một cách để giảm bớt những ảnh hưởng tạm thời tuy nhiên đầu tư tốn kém đính kèm để congruency môi trường là vấn đề về việc cung cấp một kết quả hợp lý và được kết nối với một mức độ rủi ro cao. Trong khi đối mặt với khó khăn kinh tế và các phương tiện truyền thông tập trung rất lớn đến các hoạt động kinh tế lặn có khả năng đề xuất bất lợi mà khách hàng có thể hoặc không có thể muốn lựa chọn để đầu tư vào một diện mạo sang trọng hơn. Hơn nữa, khả năng tiếp cận của chiến lược chi nhánh đang trở thành phần nào lỗi thời như do tăng sự phụ thuộc vào công nghệ tự dịch vụ theo thời gian hạn chế khách hàng đã có tập trung hơn vào các thiết bị tiết kiệm lao động để nâng cao hiệu quả phục vụ và năng suất (Prendegast & Marr, 1994; Fung, 2008). Ramadori (2010) nhận thấy rằng sức mạnh của người tiêu dùng đang thay đổi và đổi mới mà trọng tâm là một lựa chọn về giành lại khách hàng. Ngân hàng di động được ước tính trong đánh giá của ông là một cơ hội để tạo ra một cảm giác hoài cổ của niềm tin và kiểm soát tài chính. Theo KPMG nhóm tư vấn báo cáo lên đến bảy mươi hai phần trăm của người tiêu dùng ở Trung Quốc sử dụng điện thoại di động của mình để tiến hành các giao dịch tài chính. tác động này có thể được giải quyết trong các chiến lược dài hạn, nhưng ngắn và trung hạn thấy các ngân hàng chỉ đạo theo hướng cải tiến các phương pháp truyền thống bằng cách tận dụng cơ hội ngắn hạn. Stein (2009) suy ra rằng các ngân hàng đã cố gắng tập trung vào ổn định thông qua kinh nghiệm tài chính và khả năng sáp nhập và mua để tăng cường vị thế cạnh tranh của họ. Các ngân hàng đã triển khai thực hiện chiến lược tập trung vào may khi họ quyết các lĩnh vực về hiệu suất thấp bằng cách củng cố sales của họ và khả năng dịch vụ. Không phân biệt, phân tích tương lai có mục đích xấu mà soi sáng nhân viên và cải thiện chức năng thông qua đổi mới và amalgamating nền tảng chi nhánh và tăng khả năng tự phục vụ là mục tiêu dài hạn. Động thái như vậy sẽ đòi hỏi một mức độ lớn của đầu tư và thiết kế đó tạo điều kiện chi phí dự phòng giảm và sự sẵn có của dự trữ để tập trung vào các dự án quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng. Ngoài ra, Ming-Jer (2010) cảnh báo rằng một môi trường cạnh tranh hyper đưa đến sự mơ hồ và chênh lệch liên tục các nước công nghiệp, những người có xu hướng để có những giải thích khác nhau và phân tích khả năng tồn tại lâu dài. 2.3 Các thành phần của Thẩm Trong thập kỷ qua, bên cạnh công ty hình ảnh, có tiêu chí cụ thể đã nổi lên của các ngân hàng đánh giá khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong khi đối mặt với thời kỳ kinh tế đầy biến động của đánh giá giá trị, niềm tin và trách nhiệm giải trình trong việc đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan là tối ưu. Tuy nhiên theo Earle (2009) tin tưởng và sự tự tin mặc dù tương tự có sự khác biệt đáng kể, tin tưởng có thể thiếu nhưng sự tự tin có thể được củng cố bằng khả năng quản lý, đặc biệt có nguy cơ quản lý; cho thấy rằng nhận thức của khách hàng về khả năng tổ chức để đáp ứng nhu cầu của họ là phụ thuộc đáng kể vào năng lực. Thẩm quyền đang bị thách thức bởi khách hàng được phục vụ bởi các ngân hàng bán lẻ như mọi người trở nên sắc sảo hơn trong đánh giá của họ. Sự phụ thuộc mới nổi của công chúng về các công nghệ dịch vụ tự làm phát sinh câu hỏi về tăng cường năng lực trong việc làm cho các quyết định tài chính của mình. Marr & Prendergast (1994) đánh giá tương lai của tự phục vụ bằng cách sử dụng các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính. Họ đề xuất rằng sẽ có một ý nghĩa