Trap 5: Micromanaging. Leaders new

Trap 5: Micromanaging. Leaders new to their roles oft en
make the mistake of meddling in work they should trust others
to do. Unwilling to take the time to get direct reports on
board with an overall vision or goal – but afraid their decisions
and actions won’t align with it – they second-guess and
micromanage.
Jane is a good example. Aft er working for 18 months as
a customer service representative, she was promoted to the
role of call center supervisor. She decided that by meeting
an aggressive goal she could prove herself in this stretch role,
so she chose to try to improve her group’s monthly fi rst-call
issue-resolution rate by at least 10%. Determined to make that
target, she began scrutinizing the daily productivity of each
of her direct reports, and she asked them to run all situations
involving a service problem or irregularity by her.
Her direct reports soon began complaining that they didn’t
have any freedom to make decisions about service issues. They
felt underappreciated and, worse, uninspired by the goal Jane
had set for them. Within fi ve months, the fi rst-call resolution
rate dropped 15%. Each issue took longer to resolve, and the call
center reps were less and less motivated to address the more dif-
fi cult calls. In the end, rather than being seen as a rising leader,
Jane was placed on a performance correction plan.
In each of these profi les, we’ve turned the spotlight on a
certain type of failure, but it will not surprise readers to hear
that many of the struggling leaders we studied fell into more
than one trap at a time. We noted, for instance, that leade

Kết quả (Việt) 1:

Bẫy 5: Micromanaging. Nhà lãnh đạo mới đến vai trò của Microsoft enlàm cho những sai lầm của meddling trong công việc họ nên tin tưởng người khácđể làm. Không muốn dành thời gian để có được báo cáo trực tiếp trênHội đồng quản trị với một tầm nhìn tổng thể hoặc mục tiêu-nhưng sợ quyết định của họvà hành động sẽ không align với nó-họ second-guess vàmicromanage.Jane là một ví dụ tốt. Phía sau er làm việc cho 18 tháng nhưmột đại diện dịch vụ khách hàng, cô đã được thúc đẩy để cácvai trò của người giám sát Trung tâm cuộc gọi. Cô quyết định rằng bởi cuộc họpmột mục tiêu tích cực cô có thể chứng minh bản thân trong vai trò này căng ra,do đó, cô đã chọn để cố gắng cải thiện của đội hàng tháng fi rst-cuộc gọivấn đề giải quyết các tỷ lệ tối thiểu 10%. Xác định để làm điều đómục tiêu, cô bắt đầu rà soát năng suất hàng ngày của mỗibáo cáo trực tiếp của cô, và cô ấy yêu cầu họ chạy mọi tình huốngliên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc bất thường của mình.Báo cáo trực tiếp của mình sớm bắt đầu phàn nàn rằng họ đã khôngcó bất kỳ quyền tự do để đưa ra quyết định về vấn đề dịch vụ. Họcảm thấy underappreciated và, tệ hơn, tẻ nhạt bởi mục tiêu Janeđã thiết lập cho họ. Trong vòng vài tháng ve fi, độ phân giải rst gọi fitỷ lệ giảm 15%. Từng vấn đề mất nhiều thời gian để giải quyết, và các cuộc gọiTrung tâm reps được ít hơn và ít có động cơ để giải quyết thêm c-Fi sùng bái cuộc gọi. Ở cuối, chứ không phải được xem như là một nhà lãnh đạo tăng,Jane được đặt trên một kế hoạch chỉnh sửa hiệu suất.Trong mỗi của các les profi, chúng tôi đã bật spotlight mộtloại nhất định của sự thất bại, nhưng nó sẽ không ngạc nhiên các độc giả để nghenhiều người trong số các nhà lãnh đạo đang gặp khó khăn mà chúng tôi học rơi vào nhiều hơn nữahơn một cái bẫy tại một thời điểm. Chúng tôi ghi nhận, ví dụ, rằng leade

Kết quả (Việt) 2:

Trap 5: quản lý vi mô. Các nhà lãnh đạo mới cho vai trò của họ oft en
phạm sai lầm can thiệp vào công việc họ nên tin tưởng những người khác
để làm. Không muốn mất thời gian để có được báo cáo trực tiếp trên
tàu với một tầm nhìn tổng thể hoặc một mục tiêu - nhưng sợ quyết định của mình
và hành động này sẽ không phù hợp với nó - họ thứ hai-đoán và
quản lý vi mô.
Jane là một ví dụ tốt. Er phía sau làm việc trong 18 tháng như
một đại diện dịch vụ khách hàng, bà được thăng
vai trò của giám sát viên trung tâm cuộc gọi. Cô quyết định rằng bằng cách đáp ứng
một mục tiêu tích cực cô ấy có thể chứng minh mình trong vai trò này kéo dài,
vì vậy cô đã chọn để cố gắng cải thiện fi đầu tiên gọi hàng tháng nhóm của cô
tỷ lệ vấn đề độ phân giải ít nhất là 10%. Quyết tâm làm cho rằng
mục tiêu, cô bắt đầu rà soát các năng suất hàng ngày của mỗi
báo cáo trực tiếp của cô, và cô đã yêu cầu họ để chạy tất cả các tình huống
liên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc bất thường của cô.
Báo cáo trực tiếp của cô đã sớm bắt đầu phàn nàn rằng họ không
có bất cứ sự tự do để đưa ra quyết định về vấn đề dịch vụ. Họ
cảm thấy bị đánh giá thấp và tệ hơn, tẻ nhạt bởi mục tiêu Jane
đã đặt ra cho họ. Trong fi ve tháng, đầu tiên kinh gọi giải quyết
tỷ lệ giảm 15%. Mỗi vấn đề mất nhiều thời gian để giải quyết, và các cuộc gọi
reps trung tâm là ít hơn và ít có động cơ để giải quyết nhau nhiều
cuộc gọi fi sùng bái. Cuối cùng, thay vì được xem như là một nhà lãnh đạo tăng,
Jane đã được đặt trên một kế hoạch điều chỉnh hiệu suất.
Trong mỗi profi les, chúng tôi đã bật sự chú ý vào một
loại nhất định của sự thất bại, nhưng nó sẽ không ngạc nhiên cho độc giả nghe
mà nhiều người trong số các nhà lãnh đạo đấu tranh, chúng tôi đã nghiên cứu rơi vào nhiều
hơn một cái bẫy tại một thời điểm. Chúng tôi ghi nhận, ví dụ, rằng leade