quarters to provide support. Brisco

quarters to provide support. Briscoe et al (2012)
reported that some firms appoint sponsors who
look after the interests and prospects of expatriates
while they are on assignment, but who also provide
an avenue for keeping them informed about what is
going on back home.
It may be up to expatriates to seek any support
they need from headquarters or elsewhere by direct
approaches and networking. But some expatriates
are better at this than others. As Farh et al (2010:
450) recommended: ‘To ensure that expatriates will
actually seek support, organizations should reduce
the perceived risk associated with support seeking
by creating a psychologically safe culture, since
asking for help can sometimes be interpreted as a
sign of weakness.’
Career experiences and expectations are also
important. According to Haslberger and Brewster
(2009), when expatriates are clear about the career
benefits generated from international careers, they
are more likely to adjust to their job and the host
culture, and will eventually decide to stay on in the
assignment.
As suggested by Briscoe et al (2012: 249), support
should be based on ‘clear, consistent and regular
communication between the home office and the
expatriates’. The expatriates should be provided
with opportunities to travel back to their home
country to share experience and knowledge with
other members of the organization.
The specific support areas proposed by Wu and
Ang (2011) were:
1 Pre-departure preparation should cover
cross-cultural training, adequate
preparation time and orientation visits
to ease the transition process.
2 Companies need to provide appropriate
financial assistance to compensate
for any hardship involved in
expatriation.
3 Companies need to reassure expatriates
that a posting will help their career
prospects. Farh et al (2010: 450) advised
that ‘organizations may want to employ
formal mentoring programs and ensure
that the fit between the characteristics of
the mentor and mentee is most conducive
to the exchange of high-quality support’.
Career management
Special attention has to be paid to managing the careers
of expatriates either as part of their experience
overseas or when they return permanently or for a
period to their home country. As proposed by Briscoe
et al (2012: 248) career management processes need
to begin prior to an international assignment and be
updated regularly. The assignment should be part of
a larger plan for the firm so that repatriates return
to positions that use their international learning
and experience.
Career management practices in international
organizations may be based on the methods described
in Chapter 20. These include the definition
of common career paths, career counselling and
individual career plans based on the outcome of
performance management reviews. The responsibility
for ensuring that these activities take place
systematically for expatriates can be given to whoever
is in charge of talent management or management
development at headquarters. Mentors based at
head office can be involved by keeping in touch
with expatriates before they return to the parent
company.
Performance management
Standard performance management systems such
as those described in Chapter 25 can be used for
assessing expatriate performance. But there are
unique circumstances surrounding the work of
expatriates, including the need for cross-cultural
competence, problems of adjustment, and distance
from headquarters and the support it can provide.
These combine to suggest that special arrangements
should be made for assessing expatriate performance
and particular care should be taken to allow
for the factors that affect performance.
Assessing performance
Performance management processes for expatriates
need to take account of the challenges they face.
These are of a different order to those staying at
home. Expatriate performance has been broken
down into four dimensions by Caligiuri (1997):

Kết quả (Việt) 1:

khu để cung cấp hỗ trợ. Briscoe et al (2012)báo cáo rằng một số công ty chỉ định nhà tài trợ những ngườixem xét sau khi lợi ích và khách hàng tiềm năng của người nước ngoàitrong khi họ đang trên chuyển nhượng, nhưng ai cũng cung cấpmột đại lộ để giữ cho họ thông báo về những gìsẽ vào lại trang chủ.Nó có thể lên đến người nước ngoài để tìm kiếm bất kỳ hỗ trợhọ cần từ trụ sở hoặc nơi khác bằng cách trực tiếpphương pháp tiếp cận và kết nối mạng. Nhưng một số người nước ngoàitốt hơn ở đây hơn những người khác. Như Farh et al (năm 2010:450) được đề nghị: ' để đảm bảo rằng người nước ngoài sẽthực sự tìm kiếm hỗ trợ, các tổ chức nên giảm bớtnguy cơ nhận thức liên quan đến hỗ trợ tìm kiếmbằng cách tạo ra một nền văn hóa an toàn tâm lý, kể từ khiyêu cầu đối với trợ giúp có thể đôi khi được hiểu là mộtdấu hiệu của sự yếu đuối.'Kinh nghiệm nghề nghiệp và sự mong đợi cũngquan trọng. Theo Haslberger và Brewster(2009), khi người nước ngoài đang rõ ràng về sự nghiệplợi ích được tạo ra từ sự nghiệp quốc tế, họcó nhiều khả năng thích nghi với công việc của họ và các máy chủvăn hóa, và cuối cùng quyết định ở lại cácchuyển nhượng.Theo đề nghị của Briscoe et al (2012:249), hỗ trợnên được dựa trên ' rõ ràng, nhất quán và thường xuyêngiao tiếp giữa các nhà văn phòng và cácngười nước ngoài. Những người nước ngoài cần được cung cấpvới những cơ hội để đi du lịch quay trở lại nhà của họCác quốc gia để chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức vớiCác thành viên khác của tổ chức.Khu vực hỗ trợ cụ thể được đề xuất bởi ngô vàAng (2011) là:1 trước khi lên đường chuẩn bị nên bao gồmđào tạo văn hóa, đầy đủchuẩn bị thời gian và định hướng thămđể tiện cho quá trình chuyển đổi.2 công ty cần cung cấp thích hợphỗ trợ tài chính để bù đắpĐối với bất kỳ khó khăn liên quan đếnexpatriation.3 công ty cần phải trấn an người nước ngoàimột bài viết sẽ giúp sự nghiệp của họkhách hàng tiềm năng. Farh et al (2010:450) nênmà ' tổ chức có thể muốn sử dụnghướng dẫn chính thức chương trình và đảm bảomà sự phù hợp giữa các đặc tính củangười cố vấn và mentee là đặt lợiđến trao đổi chất lượng cao hỗ trợ '.Quản lý nghề nghiệpChú ý đặc biệt đã được trả tiền để quản lý các cơ hội nghề nghiệpcủa người nước ngoài hoặc như là một phần của kinh nghiệm của họở nước ngoài hoặc khi họ trở lại vĩnh viễn hoặc cho mộtthời gian để đất nước của họ. Như được đề xuất bởi Briscoequy trình quản lý sự nghiệp et al (2012:248) cầnđể bắt đầu trước khi một chuyển nhượng quốc tế vàCập Nhật thường xuyên. Hợp đồng nên là một phần củamột kế hoạch lớn hơn cho các công ty vì vậy mà repatriates trở lạivị trí sử dụng của họ học tập quốc tếvà kinh nghiệm.Thực tiễn quản lý nghề nghiệp trong quốc tếtổ chức có thể dựa vào các phương pháp được diễn tảở chương 20. Chúng bao gồm các định nghĩacủa con đường sự nghiệp chung, sự nghiệp tư vấn vàkế hoạch sự nghiệp cá nhân dựa trên kết quả củaquản lý giá. Trách nhiệmđảm bảo rằng các hoạt động diễn racó hệ thống đối với người nước ngoài có thể được trao cho bất cứ aiphụ trách tài năng quản lý hoặc quản lýphát triển tại trụ sở chính. Cố vấn đặt căn cứ tạitrụ sở chính có thể tham gia bằng cách giữ trong touchvới người nước ngoài trước khi họ trở về với cha mẹcông ty.Quản lý hiệu quảHiệu suất tiêu chuẩn hệ thống quản lý như vậynhư được mô tả trong chương 25 có thể được sử dụng chođánh giá hiệu suất sống ở nước ngoài. Nhưng có nhữngduy nhất hoàn cảnh xung quanh công tácngười nước ngoài, bao gồm sự cần thiết cho nền văn hóathẩm quyền, các vấn đề điều chỉnh, và khoảng cáchtừ trụ sở chính và các hỗ trợ nó có thể cung cấp.Những kết hợp để đề nghị đó đặc biệt sắp xếpphải được thực hiện để đánh giá hiệu suất sống ở nước ngoàivà đặc biệt chăm sóc cần được thực hiện để cho phépĐối với các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất.Đánh giá hiệu suấtQuy trình quản lý hoạt động cho người nước ngoàicần phải có tài khoản của những thách thức mà họ phải đối mặt.Đây là một trật tự khác nhau cho những người lưu trú tạiTrang chủ. Sống ở nước ngoài thực hiện đã bị phá vỡxuống vào bốn kích thước by Caligiuri (1997):

Kết quả (Việt) 2:

khu để cung cấp hỗ trợ. Briscoe et al (2012)
báo cáo rằng một số công ty chỉ định nhà tài trợ người
chăm sóc quyền lợi và triển vọng của người nước ngoài
khi họ đang trên giao đất, nhưng cũng cung cấp
một con đường để giữ cho chúng được thông tin về những gì đang
xảy ra ở quê nhà.
Nó có thể lên đến người nước ngoài để tìm kiếm sự hỗ trợ nào
mà họ cần từ trụ sở hoặc nơi khác bằng cách trực tiếp
tiếp cận và kết nối mạng. Nhưng một số người nước ngoài
là tốt hơn lúc này hơn những người khác. Như Farh et al (2010:
450) khuyến cáo: "Để đảm bảo rằng người nước ngoài sẽ
thực sự tìm kiếm sự hỗ trợ, các tổ chức nên làm giảm
các rủi ro nhận thức gắn với hỗ trợ tìm kiếm
bằng cách tạo ra một nền văn hóa tâm lý an toàn, vì
yêu cầu giúp đỡ đôi khi có thể được giải thích như là một
dấu hiệu của sự yếu đuối. '
kinh nghiệm và mong muốn nghề nghiệp cũng là
quan trọng. Theo Haslberger và Brewster
(2009), khi người nước ngoài hiểu rõ hơn về sự nghiệp
phúc lợi được tạo ra từ sự nghiệp quốc tế, họ
có nhiều khả năng thích nghi với công việc của họ và các máy chủ
nền văn hóa, và cuối cùng sẽ quyết định ở lại trên trong
công việc.
Theo đề nghị của Briscoe et al (2012: 249), hỗ trợ
nên được dựa trên 'rõ ràng, nhất quán và thường xuyên
thông tin liên lạc giữa các văn phòng và các
chuyên gia nước ngoài'. Những người nước ngoài cần được cung cấp
những cơ hội để đi du lịch trở về nhà của họ
nước để chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức với
các thành viên khác của tổ chức.
Các lĩnh vực hỗ trợ cụ thể do Wu và đề xuất
Ang (2011) là:
1 chuẩn bị trước khi khởi hành nên bao gồm
giao lưu văn hóa đào tạo, đủ
thời gian chuẩn bị và định hướng lần
để giảm bớt quá trình chuyển đổi.
2 công ty cần cung cấp thích hợp
hỗ trợ tài chính để bù đắp
cho bất kỳ khó khăn liên quan đến
biệt xứ.
3 công ty cần phải trấn an người nước ngoài
mà một bài viết sẽ giúp sự nghiệp của họ
triển vọng. Farh et al (2010: 450) khuyên
rằng 'các tổ chức có thể muốn sử dụng
chương trình tư vấn chính thức và đảm bảo
rằng sự phù hợp giữa các đặc điểm của
các cố vấn và mentee có lợi nhất
cho việc trao đổi hỗ trợ chất lượng cao ".
Quản lý nghề nghiệp
đặc biệt chú ý có phải trả cho việc quản lý sự nghiệp
của người nước ngoài, hoặc như là một phần của kinh nghiệm của họ
ở nước ngoài hoặc khi họ trở về vĩnh viễn hoặc cho một
khoảng thời gian để đất nước của họ. Theo đề xuất của Briscoe
et al (2012: 248) các quy trình quản lý nghề nghiệp cần
phải bắt đầu trước khi chuyển nhượng quốc tế và được
cập nhật thường xuyên. Việc chuyển nhượng phải là một phần của
một kế hoạch lớn hơn cho các công ty để hồi hương trở về
với vị trí sử dụng học tập quốc tế
và kinh nghiệm.
Thực tiễn quản lý nghề nghiệp trong quốc tế
, tổ chức có thể dựa trên các phương pháp mô tả
trong Chương 20. Chúng bao gồm các định nghĩa
của sự nghiệp chung đường dẫn, tư vấn nghề nghiệp và
kế hoạch nghề nghiệp cá nhân dựa trên kết quả của
đánh giá hiệu quả quản lý. Trách nhiệm
bảo đảm rằng các hoạt động này diễn ra
một cách hệ thống cho người nước ngoài có thể được trao cho bất cứ ai
có trách nhiệm quản lý tài năng, quản lý
phát triển tại trụ sở. Cố vấn làm việc tại
trụ sở chính có thể tham gia bằng cách giữ liên lạc
với người nước ngoài trước khi họ trở về với cha mẹ
công ty.
Quản lý hiệu quả
hệ thống quản lý hiệu suất tiêu chuẩn như vậy
như những mô tả trong Chương 25 có thể được sử dụng để
đánh giá hoạt động người nước ngoài. Nhưng cũng có những
hoàn cảnh đặc biệt xung quanh công việc của
người nước ngoài, bao gồm cả nhu cầu giao lưu văn hóa
thẩm quyền, vấn đề điều chỉnh, và khoảng cách
từ trụ sở chính và các hỗ trợ nó có thể cung cấp.
Những kết hợp để cho thấy sự sắp xếp đặc biệt
nên được thực hiện để đánh giá hiệu suất người nước ngoài
và chăm sóc đặc biệt cần được thực hiện để cho phép
đối với các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất.
Đánh giá hiệu quả
các quy trình quản lý hiệu suất cho người nước ngoài
cần phải có tài khoản của các thách thức mà họ phải đối mặt.
Đây là một thứ tự khác nhau cho những người ở tại
nhà. Hiệu suất người nước ngoài đã bị phá vỡ
thành bốn chiều bằng cách Caligiuri (1997):