Most of my work contracts involve a

Most of my work contracts involve a conversation that goes something like this:
"We want to find ways to make our institution more participatory and lively."
"Great!"
"We want to cultivate a more diverse audience, especially younger people, and we want to do it authentically."
"Fabulous!"
"But our traditional audience doesn't come for that, and we have to find a way to do this without making them uncomfortable."
"Hm."
Audience development is not an exercise in concentric circles. You can't just start with who you already have in the middle and build infinitely outward. In most cases, growth means shifting, and shifting means that some people leave as others come.

This is incredibly scary. It requires trading a certain history for an uncertain future--a nerve-wracking prospect no matter the situation. It's particularly scary if your institution relies primarily on private donors, members, and gate sales to cover operating costs. When funding is tied to a specific subset of your audience, you get protective of them, even if they are not the people most likely to ensure viability and sustainability in the future.

So what's the solution? I don't know - and I hope you'll share your thoughts in the comments. Peter Linett recently wrote about institutions that pursue "parallel" programmng for new audiences instead of trying to entice them directly into the traditional "pipeline." His argument is that in many cases, reaching new audiences requires new programs. If new programs are sufficiently different from the traditional ones, they may be more effective as standalone program tracks than as gateways to the traditional experience. As Peter wrote:
If someone enjoys Arts Event A because it’s social, informal, energetic, fun, and hip, why should we expect her to also enjoy Arts Event B if B is individual, formal, quiet, serious, and traditional (at least in its presentation, if not artistically)?
While Peter was writing about youth, this approach is often also used to invite in ethnic groups. Many museums offer programs for specific days like Dia de los Muertos or Chinese New Year to attract new audiences. This "parallel" strategy even applies to experiments in new forms of gallery interpretation. Most museums that offer interactive exhibits, media elements, or participatory activities offer them alongside traditional labels and interpretative tools.

I employ the parallel strategy all the time in my work. It's the easiest way to get new experiments started. It's always easier to sell a new visitor experience element as an additive element rather than a replacement for what came before.

But there's a big problem with the parallel strategy. Parallel programs require additional dollars. They are often segregated to specific grants, programs, or departments rather than being integrated as core offerings. If the traditional program remains sacred and new visitor experiences can only be additive, parallel programs will come and go with grant funding and the fundamental experience will not shift. At some point you have to make some "or" choices. You can't always do "and."

Two institutions I see making this "or" choice in exciting ways are the Brooklyn Museum and the Oakland Museum in California. In both cases, the institutions started with "and"--layering on parallel programming for specific audiences. And in both cases, the institutions eventually started making more tough decisions to make those new audiences and programs more central to the ways they plan shows, program events, and even how their membership structures work. (And in Brooklyn's case, there's recently been great debate about how this approach affects the institution's overall image and impact.)

At the Oakland Museum, a longstanding successful parallel program, the Days of the Dead community exhibition and celebration, became a touchstone in the museum's recent overhaul (read more on this in Chapter 8 of my book). As staff members talked about their goals for the redesigned museum to reach more diverse and localized audiences, they repeatedly said, "we want it to be like Days of the Dead." As a parallel program, Days of the Dead is hugely successful in terms of audience numbers and engagement, but not all staff members felt comfortable with its radically co-creative approach. As project director Evelyn Orantes commented, "This is a program that challenges the basic ideas about how art is displayed." When the staff embarked on the institutional redesign, they debated how to embed the radical Days of the Dead approach into more aspects of the visitor experience. The result is an institution that is impressively committed to audience voices, diversity, and participation--not just in one program, but in the label text, the exhibits, and the overall visitor experience. The parallel program's success gave them the confidence to take a bigger risk across the whole institution.

And I guess that's the key for me. Parallel programs are a great way to get started with a new audience or new interpretative strategy. But once you can show that they really work, maybe even succeed beyond your wildest dreams, they shouldn't be a dead end. They should boost your confidence (and your board's, and your colleagues') that you can make changes to your core program. They should be a starting point for a conversation about how the whole institution might grow and shift.

And that change might alienate some traditional audiences. Staff members at one museum said to me directly, "We don't want to be the museum for ladies who lunch anymore." If you don't want to be that place, you have to be willing to let those ladies go--or at least, not to put them at top of mind when planning future programming.

How do you approach this problem of frustrating traditional audiences when trying to move in a new direction?

Kết quả (Việt) 1:

Hầu hết hợp đồng làm việc của tôi liên quan đến một cuộc trò chuyện mà đi một cái gì đó như thế này:"Chúng tôi muốn tìm cách để làm cho cơ sở giáo dục của chúng tôi hơn có sự tham gia và sôi động.""Tuyệt vời!""Chúng tôi muốn trồng một đối tượng khác nhau, đặc biệt là trẻ con người, và chúng tôi muốn làm điều đó chân thực.""Tuyệt vời!""Nhưng đối tượng truyền thống của chúng tôi không đến đó, và chúng ta phải tìm một cách để làm điều này mà không làm cho họ khó chịu.""Hm."Đối tượng phát triển không phải là một tập thể dục trong vòng tròn đồng tâm. Bạn không thể chỉ bắt đầu với những người bạn đã có trong trung và xây dựng vô hạn ra nước ngoài. Trong hầu hết trường hợp, sự phát triển có nghĩa là chuyển dịch và chuyển dịch có nghĩa là một số người để lại như những người khác đi.Điều này là vô cùng đáng sợ. Nó đòi hỏi phải thương mại một lịch sử nhất định cho một tương lai không chắc chắn - một khách hàng tiềm năng nerve-wracking không có vấn đề tình hình. Nó là đặc biệt đáng sợ nếu tổ chức của bạn dựa chủ yếu vào các nhà tài trợ tư nhân, thành viên, và bán hàng cửa để trang trải chi phí hoạt động. Khi tài trợ được gắn với một tập hợp cụ thể của đối tượng của bạn, bạn nhận được bảo vệ của họ, ngay cả khi họ không phải là những người có nhiều khả năng để đảm bảo khả năng tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai.Vì vậy, giải pháp là gì? Tôi không biết - và tôi hy vọng bạn sẽ chia sẻ suy nghĩ của bạn trong các ý kiến. Peter Linett gần đây đã viết về các tổ chức theo đuổi "song song" programmng cho các khán giả mới thay vì cố gắng để lôi kéo chúng trực tiếp vào các truyền thống "đường ống". Lý luận của ông là rằng trong nhiều trường hợp, đạt mới khán giả yêu cầu chương trình mới. Nếu chương trình mới đủ khác với những truyền thống, họ có thể hiệu quả hơn như độc lập chương trình theo dõi hơn như là cửa ngõ để trải nghiệm truyền thống. Khi Peter đã viết:Nếu một người nào đó thích thuật sự kiện A vì nó là xã hội, không chính thức, tràn đầy năng lượng, niềm vui, và hông, tại sao nên chúng tôi hy vọng cô ấy cũng thưởng thức nghệ thuật sự kiện B nếu B là cá nhân, chính thức, yên tĩnh, nghiêm trọng và truyền thống (tối thiểu trong thuyết trình của mình, nếu không phải nghệ thuật)?Trong khi Peter đã viết về thanh thiếu niên, cách tiếp cận này cũng thường được sử dụng để mời trong các nhóm sắc tộc. Nhiều bảo tàng cung cấp chương trình cho ngày cụ thể như Dia de los Muertos hoặc Trung Quốc năm mới để thu hút khán giả mới. Chiến lược "song song" này thậm chí áp dụng cho các thí nghiệm trong các hình thức mới của thư viện giải thích. Hầu hết các bảo tàng cung cấp các cuộc triển lãm tương tác, yếu tố phương tiện truyền thông, hoặc có sự tham gia hoạt động cung cấp cho họ cùng với nhãn truyền thống và công cụ interpretative.Tôi sử dụng các chiến lược song song tất cả thời gian trong công việc của tôi. Nó là cách dễ nhất để có được thử nghiệm mới bắt đầu. Nó luôn luôn dễ dàng hơn để bán một trải nghiệm khách truy cập mới các yếu tố như là một yếu tố phụ gia chứ không phải là một thay thế cho những gì đến trước khi.Nhưng có một vấn đề lớn với các chiến lược song song. Chương trình song song yêu cầu bổ sung đô la. Họ thường được tách biệt và tài trợ cụ thể, chương trình, hoặc bộ phận thay vì được tích hợp như dịch vụ cốt lõi. Nếu chương trình truyền thống vẫn còn thiêng liêng và những kinh nghiệm khách truy cập mới có thể chỉ là phụ gia, song song chương trình sẽ đến và đi với nguồn tài trợ cấp và kinh nghiệm cơ bản sẽ không thay đổi. Tại một số điểm, bạn phải thực hiện một số lựa chọn "hoặc". Bạn luôn luôn không thể làm "và."Hai tổ chức tôi thấy việc lựa chọn này "hoặc" theo những cách thú vị là bảo tàng Brooklyn và bảo tàng Oakland ở California. Trong cả hai trường hợp, các tổ chức bắt đầu với "và" - lớp về các lập trình song song cho đối tượng cụ thể. Trong cả hai trường hợp, các tổ chức cuối cùng bắt đầu đưa ra quyết định khó khăn hơn để làm cho những khán giả mới và chương trình Trung tâm hơn đến những cách họ kế hoạch chương trình, chương trình sự kiện, và thậm chí làm thế nào cấu trúc thành viên của họ làm việc. (Và trong trường hợp của Brooklyn, gần đây đã có cuộc tranh luận lớn về cách tiếp cận này ảnh hưởng đến cơ sở giáo dục tổng thể hình ảnh và tác động.)Tại bảo tàng Oakland, thành công lâu đời chương trình song song, ngày của một triển lãm cộng đồng chết và lễ kỷ niệm, đã trở thành một touchstone trong đợt đại tu tại bảo tàng (đọc thêm về điều này trong chương 8 của cuốn sách của tôi). Khi nhân viên nói chuyện về mục tiêu của họ cho bảo tàng được thiết kế lại để tiếp cận hơn đa dạng và bản địa hóa đối tượng về sau, họ nhiều lần nói rằng, "chúng tôi muốn nó như ngày của người chết." Như là một chương trình song song, ngày của người chết là cực kỳ thành công trong điều khoản của đối tượng số và tham gia, nhưng không phải tất cả nhân viên cảm thấy thoải mái với cách tiếp cận hoàn toàn đồng sáng tạo của nó. Giám đốc dự án Evelyn Orantes nhận xét, "Đây là một chương trình thách thức ý tưởng cơ bản về làm thế nào sẽ hiển thị nghệ thuật." Khi các nhân viên bắt tay vào việc thiết kế lại tổ chức, họ thảo luận làm thế nào để nhúng ngày cấp tiến của các phương pháp đã chết vào nhiều khía cạnh của kinh nghiệm người xem. Kết quả là một cơ sở giáo dục Ấn tượng cam kết đối tượng tiếng nói, sự đa dạng, và tham gia - không chỉ trong một chương trình, nhưng trong văn bản nhãn, các cuộc triển lãm, và kinh nghiệm tổng thể của khách truy cập. Thành công của chương trình song song đã cho họ sự tự tin để có một rủi ro lớn hơn trên cơ sở giáo dục toàn bộ.Và tôi đoán đó là chìa khóa cho tôi. Chương trình song song là một cách tuyệt vời để bắt đầu với một đối tượng mới hoặc chiến lược interpretative mới. Nhưng một khi bạn có thể thấy rằng họ thực sự làm việc, có lẽ thậm chí thành công ngoài ước mơ ngông cuồng nhất của bạn, họ không nên là một kết thúc chết. Họ nên thúc đẩy sự tự tin của bạn (và của Hội đồng, và đồng nghiệp của bạn) mà bạn có thể thực hiện thay đổi đối với chương trình cốt lõi của bạn. Họ sẽ có một điểm khởi đầu cho một cuộc trò chuyện về làm thế nào cơ sở giáo dục toàn bộ có thể phát triển và thay đổi.Và sự thay đổi đó có thể xa lánh một số khán giả truyền thống. Nhân viên tại một bảo tàng nói với tôi trực tiếp, "chúng tôi không muốn là bảo tàng dành cho phụ nữ người ăn trưa nữa." Nếu bạn không muốn phải nơi đó, bạn có thể sẵn sàng để cho những phụ nữ đi - hoặc ít nhất, không phải để đặt chúng ở trên cùng của tâm khi lập kế hoạch lập trình trong tương lai.Cách bạn tiếp cận vấn đề này của khán giả truyền thống bực bội khi cố gắng để di chuyển theo một hướng mới?