Recognition for my efforts and skil

Recognition for my efforts and skills are also among the most important nonfinancial
motivational factors (ranked sixth). In big multinational companies, there is
often so much focus on structures and systems for incentives that simple recognition
of a representative’s efforts is often overlooked. Moreover, elaborate and costly
systems are not required for these simple acts of recognition to be implemented. They
may be carried out at supervisory level rather than at organisational level. Hansen
et al. (2002: 68) are of the opinion that recognition is appropriate for intrinsically
motivating behaviours such as inventiveness, commitment and initiative. Because
these behaviours translate into innovation and creativity, service above and beyond
the call of duty, and eagerness to change and move forward, they are a source of
strategic differentiation. Very often, management is kept so busy with achieving
budgets, and developing new forecasts or looking into doing things differently, that a
simple ‘thank you’ or ‘well done’ to a representative who has managed to see a difficult
customer for the first time, or who was able to achieve target sales, is never said.
Inexperienced sales representatives, in particular, need to hear from management
that they are performing well and that their efforts are not going by unnoticed. Given
the relative ease with which recognition may be administered, there is no excuse for
its not being used as a tool for increasing employees’ motivation.

Kết quả (Việt) 2:

Ghi nhận những nỗ lực và kỹ năng của tôi cũng là một trong những phi tài chính quan trọng nhất
yếu tố động lực (xếp hạng thứ sáu). Trong các công ty đa quốc gia lớn, có
thường xuyên nên nhiều tập trung vào các cơ cấu và hệ thống ưu đãi mà công nhận đơn giản
của những nỗ lực của một đại diện thường bị bỏ qua. Hơn nữa, công phu và tốn kém
các hệ thống không cần thiết cho những hành vi đơn giản của sự công nhận sẽ được thực hiện. Họ
có thể được thực hiện ở cấp giám sát chứ không phải ở cấp độ tổ chức. Hansen
et al. (2002: 68) có quan điểm cho rằng công nhận là phù hợp với bản chất
hành vi thúc đẩy như sáng tạo, sự cam kết và sáng kiến. Bởi vì
những hành vi dịch vào sự đổi mới và sáng tạo, dịch vụ ở trên và vượt ra ngoài
gọi của nhiệm vụ, và sự háo hức để thay đổi và di chuyển về phía trước, họ là một nguồn của
sự khác biệt chiến lược. Rất thường xuyên, quản lý được giữ rất bận rộn với việc đạt được
ngân sách, và phát triển các dự báo mới hoặc tìm kiếm vào làm những việc khác nhau, mà một
đơn giản 'cảm ơn' hoặc 'cũng làm' cho đại diện những người đã quản lý để xem một khó khăn
của khách hàng lần đầu tiên , hoặc những người đã có thể đạt được mục tiêu bán hàng, là không bao giờ nói.
Đại diện bán hàng thiếu kinh nghiệm, đặc biệt, cần phải nghe từ quản lý
mà họ đang hoạt động tốt và những nỗ lực của họ không đi theo được chú ý. Với
sự tương đối dễ dàng nhận này có thể được quản lý, không có lý do gì để
nó không được sử dụng như một công cụ để tăng động lực cho người lao động.