- Văn bản
- Lịch sử
• Base the duties and criteria you
• Base the duties and criteria you appraise on a job analysis.
■ At the start of the period, communicate performance standards to employees in writing.
• Using a single overall rating of performance is not acceptable to the courts, which often characterize such systems as vague.' Courts generally require combining separate ratings for each performance dimension (quality, quantity, and so on) with some formal weighting system to yield a summary score.
• Include an employee appeals process. Employees should have the opportunity to review and make comments, written or verbal, about their appraisals before they become final, and should have a formal appeals process to appeal their ratings.
• One appraiser should never have absolute authority to determine a personnel action.
• Document all information bearing on a personnel decision in writing. “Without exception, courts condemn informal performance evaluation practices that eschew documentation."“
• Train supervisors. If formal rater training is not possible, at least provide raters with written instructions on how to use the rating scale.'" 'James Austin, Peter Villanova, and Hugh Hindman, “Legal Requirements and Technical Guidelines Involved in Implementing Performance Appraisal Systems,” in Gerald Ferris and M. Ronald Buckley (eds.), Human Resources Management, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), pp. 271-288. "Austin et al„ op. cit., p. 282. '"But beware: One problem with training raters to avoid rating errors is that, sometimes, what appears to be an error—such as leniency—isn’t an error at all, as when all subordinates really are superior performers. Manuel London, Edward Mone, and John Scott, “Performance Management and Assessment: Methods for Improved Raler Accuracy and Employee Goal Setting,” Human Resource Management 43, no. 4 (Winter 2004), pp. 319-336; Wayne Cascio and H. John Bernardin, “Implications of Performance Appraisal Litigation for Personnel Decisions,” Personnel Psychology, Summer 1981, pp. 211-212; Gerald Barrett and Mary Kernan, “Performance Appraisal and Terminations: A Review of Court Decisions Since Brito v. Zia with Implications for Personnel Practices,” Personnel Psychology 40, no. 3 (Autumn 1987), pp. 489-504; Elaine Pulakos, Performance Management, SHRM Foundation, 2004.
KNOW YOUR EMPLOYMENT LAW
Appraising Performance
Performance appraisals affect raises, promotions, training opportunities, and other personnel actions. If the manager is inept or biased in making the appraisal, how can one defend the promotion decisions that stem from the appraisal? In one case, a 36-year-old supervisor ranked a 62-year-old subordinate at the bottom of the department's rankings, and then terminated him. The U.S. Court of Appeals for the 10th Circuit determined that the discriminatory motives of the younger boss might have influenced the appraisal and termination.5n Figure 8.14 summarizes steps to ensure your appraisals are legally defensible. ■
The following Management Skills feature shows how to conduct an effective appraisal
interview.
Buil ding Your Management Skills :
How to Conduct the Appraisal Interview
The performance appraisal usually culminates in an appraisal interview. Here, you and your subordinate discuss the appraisal and formulate plans to remedy deficiencies. These interviews are potentially uncomfortable, since few people like to receive—or give—negative feedback.-'’1 Adequate preparation and effective implementation are therefore essential. First, prepare for the interview. Study the person's job description, compare performance to the standards, and review the employee’s previous appraisals. Next, give the employee at least a week’s notice to review his or her work, read over the job description, analyze problems, and gather questions and comments. Finally, find a mutually agreeable time for the interview and allow enough time for the entire interview. Interviews with lower-level personnel should take no more than an hour. Interviews
(continued)
■ At the start of the period, communicate performance standards to employees in writing.
• Using a single overall rating of performance is not acceptable to the courts, which often characterize such systems as vague.' Courts generally require combining separate ratings for each performance dimension (quality, quantity, and so on) with some formal weighting system to yield a summary score.
• Include an employee appeals process. Employees should have the opportunity to review and make comments, written or verbal, about their appraisals before they become final, and should have a formal appeals process to appeal their ratings.
• One appraiser should never have absolute authority to determine a personnel action.
• Document all information bearing on a personnel decision in writing. “Without exception, courts condemn informal performance evaluation practices that eschew documentation."“
• Train supervisors. If formal rater training is not possible, at least provide raters with written instructions on how to use the rating scale.'" 'James Austin, Peter Villanova, and Hugh Hindman, “Legal Requirements and Technical Guidelines Involved in Implementing Performance Appraisal Systems,” in Gerald Ferris and M. Ronald Buckley (eds.), Human Resources Management, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), pp. 271-288. "Austin et al„ op. cit., p. 282. '"But beware: One problem with training raters to avoid rating errors is that, sometimes, what appears to be an error—such as leniency—isn’t an error at all, as when all subordinates really are superior performers. Manuel London, Edward Mone, and John Scott, “Performance Management and Assessment: Methods for Improved Raler Accuracy and Employee Goal Setting,” Human Resource Management 43, no. 4 (Winter 2004), pp. 319-336; Wayne Cascio and H. John Bernardin, “Implications of Performance Appraisal Litigation for Personnel Decisions,” Personnel Psychology, Summer 1981, pp. 211-212; Gerald Barrett and Mary Kernan, “Performance Appraisal and Terminations: A Review of Court Decisions Since Brito v. Zia with Implications for Personnel Practices,” Personnel Psychology 40, no. 3 (Autumn 1987), pp. 489-504; Elaine Pulakos, Performance Management, SHRM Foundation, 2004.
KNOW YOUR EMPLOYMENT LAW
Appraising Performance
Performance appraisals affect raises, promotions, training opportunities, and other personnel actions. If the manager is inept or biased in making the appraisal, how can one defend the promotion decisions that stem from the appraisal? In one case, a 36-year-old supervisor ranked a 62-year-old subordinate at the bottom of the department's rankings, and then terminated him. The U.S. Court of Appeals for the 10th Circuit determined that the discriminatory motives of the younger boss might have influenced the appraisal and termination.5n Figure 8.14 summarizes steps to ensure your appraisals are legally defensible. ■
The following Management Skills feature shows how to conduct an effective appraisal
interview.
Buil ding Your Management Skills :
How to Conduct the Appraisal Interview
The performance appraisal usually culminates in an appraisal interview. Here, you and your subordinate discuss the appraisal and formulate plans to remedy deficiencies. These interviews are potentially uncomfortable, since few people like to receive—or give—negative feedback.-'’1 Adequate preparation and effective implementation are therefore essential. First, prepare for the interview. Study the person's job description, compare performance to the standards, and review the employee’s previous appraisals. Next, give the employee at least a week’s notice to review his or her work, read over the job description, analyze problems, and gather questions and comments. Finally, find a mutually agreeable time for the interview and allow enough time for the entire interview. Interviews with lower-level personnel should take no more than an hour. Interviews
(continued)
0/5000
• Base the duties and criteria you appraise on a job analysis.■ At the start of the period, communicate performance standards to employees in writing.• Using a single overall rating of performance is not acceptable to the courts, which often characterize such systems as vague.' Courts generally require combining separate ratings for each performance dimension (quality, quantity, and so on) with some formal weighting system to yield a summary score.• Include an employee appeals process. Employees should have the opportunity to review and make comments, written or verbal, about their appraisals before they become final, and should have a formal appeals process to appeal their ratings.• One appraiser should never have absolute authority to determine a personnel action.• Document all information bearing on a personnel decision in writing. “Without exception, courts condemn informal performance evaluation practices that eschew documentation."“• Train supervisors. If formal rater training is not possible, at least provide raters with written instructions on how to use the rating scale.'" 'James Austin, Peter Villanova, and Hugh Hindman, “Legal Requirements and Technical Guidelines Involved in Implementing Performance Appraisal Systems,” in Gerald Ferris and M. Ronald Buckley (eds.), Human Resources Management, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), pp. 271-288. "Austin et al„ op. cit., p. 282. '"But beware: One problem with training raters to avoid rating errors is that, sometimes, what appears to be an error—such as leniency—isn’t an error at all, as when all subordinates really are superior performers. Manuel London, Edward Mone, and John Scott, “Performance Management and Assessment: Methods for Improved Raler Accuracy and Employee Goal Setting,” Human Resource Management 43, no. 4 (Winter 2004), pp. 319-336; Wayne Cascio and H. John Bernardin, “Implications of Performance Appraisal Litigation for Personnel Decisions,” Personnel Psychology, Summer 1981, pp. 211-212; Gerald Barrett and Mary Kernan, “Performance Appraisal and Terminations: A Review of Court Decisions Since Brito v. Zia with Implications for Personnel Practices,” Personnel Psychology 40, no. 3 (Autumn 1987), pp. 489-504; Elaine Pulakos, Performance Management, SHRM Foundation, 2004.KNOW YOUR EMPLOYMENT LAW
Appraising Performance
Performance appraisals affect raises, promotions, training opportunities, and other personnel actions. If the manager is inept or biased in making the appraisal, how can one defend the promotion decisions that stem from the appraisal? In one case, a 36-year-old supervisor ranked a 62-year-old subordinate at the bottom of the department's rankings, and then terminated him. The U.S. Court of Appeals for the 10th Circuit determined that the discriminatory motives of the younger boss might have influenced the appraisal and termination.5n Figure 8.14 summarizes steps to ensure your appraisals are legally defensible. ■
The following Management Skills feature shows how to conduct an effective appraisal
interview.
Buil ding Your Management Skills :
How to Conduct the Appraisal Interview
The performance appraisal usually culminates in an appraisal interview. Here, you and your subordinate discuss the appraisal and formulate plans to remedy deficiencies. These interviews are potentially uncomfortable, since few people like to receive—or give—negative feedback.-'’1 Adequate preparation and effective implementation are therefore essential. First, prepare for the interview. Study the person's job description, compare performance to the standards, and review the employee’s previous appraisals. Next, give the employee at least a week’s notice to review his or her work, read over the job description, analyze problems, and gather questions and comments. Finally, find a mutually agreeable time for the interview and allow enough time for the entire interview. Interviews with lower-level personnel should take no more than an hour. Interviews
(continued)
Appraising Performance
Performance appraisals affect raises, promotions, training opportunities, and other personnel actions. If the manager is inept or biased in making the appraisal, how can one defend the promotion decisions that stem from the appraisal? In one case, a 36-year-old supervisor ranked a 62-year-old subordinate at the bottom of the department's rankings, and then terminated him. The U.S. Court of Appeals for the 10th Circuit determined that the discriminatory motives of the younger boss might have influenced the appraisal and termination.5n Figure 8.14 summarizes steps to ensure your appraisals are legally defensible. ■
The following Management Skills feature shows how to conduct an effective appraisal
interview.
Buil ding Your Management Skills :
How to Conduct the Appraisal Interview
The performance appraisal usually culminates in an appraisal interview. Here, you and your subordinate discuss the appraisal and formulate plans to remedy deficiencies. These interviews are potentially uncomfortable, since few people like to receive—or give—negative feedback.-'’1 Adequate preparation and effective implementation are therefore essential. First, prepare for the interview. Study the person's job description, compare performance to the standards, and review the employee’s previous appraisals. Next, give the employee at least a week’s notice to review his or her work, read over the job description, analyze problems, and gather questions and comments. Finally, find a mutually agreeable time for the interview and allow enough time for the entire interview. Interviews with lower-level personnel should take no more than an hour. Interviews
(continued)
đang được dịch, vui lòng đợi..
• Cơ sở các nhiệm vụ và tiêu chí mà bạn thẩm định trên một phân tích công việc.
■ Tại sự bắt đầu của thời kỳ này, giao tiếp chuẩn mực hoạt động cho người lao động bằng văn bản.
• Sử dụng một đánh giá tổng thể duy nhất của hiệu suất là không thể chấp nhận được cho các tòa án, mà thường là đặc trưng hệ thống như mơ hồ.' Các tòa án thường đòi hỏi phải kết hợp xếp hạng riêng biệt cho mỗi chiều hoạt động (chất lượng, số lượng, và do đó trên) với một số hệ thống trọng số chính thức để mang lại một số tóm tắt.
• Bao gồm một quá trình kháng cáo của nhân viên. Nhân viên cần phải có cơ hội để xem xét và cho ý kiến, bằng văn bản hoặc bằng lời nói, về đánh giá của họ trước khi họ trở thành cuối cùng, và cần phải có một quá trình kháng cáo chính thức kháng cáo xếp hạng của họ.
• Một thẩm định viên không bao giờ nên có quyền lực tuyệt đối để xác định một hành động nhân sự.
• Tài liệu tất cả các thông tin mang về một quyết định nhân sự bằng văn bản. "Nếu không có ngoại lệ, tòa án kết án thực hành đánh giá hiệu quả chính thức mà tránh tài liệu."
"Giám sát • Train. Nếu đào tạo người đánh giá chính thức là không thể, ít nhất là cung cấp raters với văn bản hướng dẫn về cách sử dụng các thang đánh giá. '"' James Austin, Peter Villanova, và Hugh Hindman, "Các yêu cầu pháp lý và hướng dẫn kỹ thuật tham gia vào thực hiện Performance Systems Thẩm định," trong Gerald Ferris và M. Ronald Buckley (eds.), Quản lý nguồn nhân lực, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), trang 271-288.. "Austin et al" sđd, trang 282. "" Nhưng hãy cẩn thận... Một vấn đề với raters đào tạo để tránh các lỗi Đánh giá rằng, đôi khi, những gì dường như là một lỗi như khoan hồng-isn't một lỗi tại tất cả, như khi tất cả các cấp dưới thực sự là những người biểu diễn vượt trội. Manuel London, Edward Mone, và John Scott, "quản lý hiệu quả và đánh giá: Phương pháp cải thiện Raler Độ chính xác và Nhân viên Thiết lập mục tiêu," Quản lý nguồn nhân lực 43, no. 4 (Winter 2004), pp 319-336. Wayne Cascio và H. John Bernardin, "Những ảnh hưởng của Performance Appraisal Tranh tụng cho Cán Quyết định," Cán Tâm lý học, mùa hè năm 1981, pp 211-212. Gerald Barrett và Mary Kernan, "Performance Appraisal và chấm dứt:. Một đánh giá của các quyết định Tòa án Từ Brito v Zia có tầm ảnh hưởng đối với thực hành nhân sự," Cán Tâm lý học 40, không có. 3 (mùa thu 1987), pp 489-504. Elaine Pulakos, quản lý hiệu quả, SHRM Foundation, 2004.
BIẾT LÀM LUẬT CỦA BẠN
Thẩm định hiệu suất
đánh giá ảnh hưởng đến hiệu suất được tăng lương, thăng tiến, cơ hội đào tạo, và hành động của các nhân viên khác. Nếu người quản lý là lạc lõng hay thiên vị trong việc thẩm định, làm sao ta có thể bảo vệ các quyết định xúc tiến mà xuất phát từ việc thẩm định? Trong một trường hợp, một giám sát viên 36 tuổi xếp hạng một cấp dưới 62 tuổi ở dưới cùng của bảng xếp hạng của bộ phận, và sau đó chấm dứt anh ta. Tòa án Phúc thẩm Mỹ cho các vi mạch thứ 10 xác định rằng những động cơ phân biệt đối xử của ông chủ trẻ tuổi có thể đã ảnh hưởng đến thẩm định và termination.5n Hình 8.14 tóm tắt các bước để đảm bảo sự đánh giá của bạn là bảo vệ được một cách hợp pháp. ■
sau Các tính năng kỹ năng quản lý cho thấy làm thế nào để tiến hành thẩm định hiệu quả
phỏng vấn.
Buil ding kỹ năng quản lý của bạn:
Làm thế nào để Thực hiện việc thẩm định phỏng vấn
Các đánh giá hiệu quả thường lên đến đỉnh điểm trong một cuộc phỏng vấn thẩm định. Ở đây, bạn và cấp dưới của bạn thảo luận về việc thẩm định và lập kế hoạch để khắc phục thiếu sót. Những cuộc phỏng vấn là khả năng thoải mái, vì ít người muốn nhận hay cho âm phản hồi .- '' 1 chuẩn bị đầy đủ và thực hiện hiệu quả là do đó cần thiết. Đầu tiên, chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn. Nghiên cứu mô tả công việc của người đó, so sánh hiệu suất với các tiêu chuẩn, và xem xét đánh giá trước đó của nhân viên. Tiếp theo, cung cấp cho người lao động ít nhất là thông báo của một tuần để xem xét tác phẩm của mình, đọc qua phần mô tả công việc, phân tích vấn đề, và tập hợp các câu hỏi và ý kiến. Cuối cùng, hãy tìm một thời gian chung tốt cho cuộc phỏng vấn và cho phép đủ thời gian cho toàn bộ cuộc phỏng vấn. Phỏng vấn với nhân viên cấp dưới nên dùng không quá một giờ. Phỏng vấn
(tiếp theo)
■ Tại sự bắt đầu của thời kỳ này, giao tiếp chuẩn mực hoạt động cho người lao động bằng văn bản.
• Sử dụng một đánh giá tổng thể duy nhất của hiệu suất là không thể chấp nhận được cho các tòa án, mà thường là đặc trưng hệ thống như mơ hồ.' Các tòa án thường đòi hỏi phải kết hợp xếp hạng riêng biệt cho mỗi chiều hoạt động (chất lượng, số lượng, và do đó trên) với một số hệ thống trọng số chính thức để mang lại một số tóm tắt.
• Bao gồm một quá trình kháng cáo của nhân viên. Nhân viên cần phải có cơ hội để xem xét và cho ý kiến, bằng văn bản hoặc bằng lời nói, về đánh giá của họ trước khi họ trở thành cuối cùng, và cần phải có một quá trình kháng cáo chính thức kháng cáo xếp hạng của họ.
• Một thẩm định viên không bao giờ nên có quyền lực tuyệt đối để xác định một hành động nhân sự.
• Tài liệu tất cả các thông tin mang về một quyết định nhân sự bằng văn bản. "Nếu không có ngoại lệ, tòa án kết án thực hành đánh giá hiệu quả chính thức mà tránh tài liệu."
"Giám sát • Train. Nếu đào tạo người đánh giá chính thức là không thể, ít nhất là cung cấp raters với văn bản hướng dẫn về cách sử dụng các thang đánh giá. '"' James Austin, Peter Villanova, và Hugh Hindman, "Các yêu cầu pháp lý và hướng dẫn kỹ thuật tham gia vào thực hiện Performance Systems Thẩm định," trong Gerald Ferris và M. Ronald Buckley (eds.), Quản lý nguồn nhân lực, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), trang 271-288.. "Austin et al" sđd, trang 282. "" Nhưng hãy cẩn thận... Một vấn đề với raters đào tạo để tránh các lỗi Đánh giá rằng, đôi khi, những gì dường như là một lỗi như khoan hồng-isn't một lỗi tại tất cả, như khi tất cả các cấp dưới thực sự là những người biểu diễn vượt trội. Manuel London, Edward Mone, và John Scott, "quản lý hiệu quả và đánh giá: Phương pháp cải thiện Raler Độ chính xác và Nhân viên Thiết lập mục tiêu," Quản lý nguồn nhân lực 43, no. 4 (Winter 2004), pp 319-336. Wayne Cascio và H. John Bernardin, "Những ảnh hưởng của Performance Appraisal Tranh tụng cho Cán Quyết định," Cán Tâm lý học, mùa hè năm 1981, pp 211-212. Gerald Barrett và Mary Kernan, "Performance Appraisal và chấm dứt:. Một đánh giá của các quyết định Tòa án Từ Brito v Zia có tầm ảnh hưởng đối với thực hành nhân sự," Cán Tâm lý học 40, không có. 3 (mùa thu 1987), pp 489-504. Elaine Pulakos, quản lý hiệu quả, SHRM Foundation, 2004.
BIẾT LÀM LUẬT CỦA BẠN
Thẩm định hiệu suất
đánh giá ảnh hưởng đến hiệu suất được tăng lương, thăng tiến, cơ hội đào tạo, và hành động của các nhân viên khác. Nếu người quản lý là lạc lõng hay thiên vị trong việc thẩm định, làm sao ta có thể bảo vệ các quyết định xúc tiến mà xuất phát từ việc thẩm định? Trong một trường hợp, một giám sát viên 36 tuổi xếp hạng một cấp dưới 62 tuổi ở dưới cùng của bảng xếp hạng của bộ phận, và sau đó chấm dứt anh ta. Tòa án Phúc thẩm Mỹ cho các vi mạch thứ 10 xác định rằng những động cơ phân biệt đối xử của ông chủ trẻ tuổi có thể đã ảnh hưởng đến thẩm định và termination.5n Hình 8.14 tóm tắt các bước để đảm bảo sự đánh giá của bạn là bảo vệ được một cách hợp pháp. ■
sau Các tính năng kỹ năng quản lý cho thấy làm thế nào để tiến hành thẩm định hiệu quả
phỏng vấn.
Buil ding kỹ năng quản lý của bạn:
Làm thế nào để Thực hiện việc thẩm định phỏng vấn
Các đánh giá hiệu quả thường lên đến đỉnh điểm trong một cuộc phỏng vấn thẩm định. Ở đây, bạn và cấp dưới của bạn thảo luận về việc thẩm định và lập kế hoạch để khắc phục thiếu sót. Những cuộc phỏng vấn là khả năng thoải mái, vì ít người muốn nhận hay cho âm phản hồi .- '' 1 chuẩn bị đầy đủ và thực hiện hiệu quả là do đó cần thiết. Đầu tiên, chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn. Nghiên cứu mô tả công việc của người đó, so sánh hiệu suất với các tiêu chuẩn, và xem xét đánh giá trước đó của nhân viên. Tiếp theo, cung cấp cho người lao động ít nhất là thông báo của một tuần để xem xét tác phẩm của mình, đọc qua phần mô tả công việc, phân tích vấn đề, và tập hợp các câu hỏi và ý kiến. Cuối cùng, hãy tìm một thời gian chung tốt cho cuộc phỏng vấn và cho phép đủ thời gian cho toàn bộ cuộc phỏng vấn. Phỏng vấn với nhân viên cấp dưới nên dùng không quá một giờ. Phỏng vấn
(tiếp theo)
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- LẦn thứ 3
- Being aware of one's own emotions - reco
- 整型模
- Xin lôi, tôi làm phiền bạn chút được khô
- bạn của tôi đi về lúc 11 giờ
- Xác nhận vấn đề
- Marry me , just marry me
- hay tin tôi
- Bạn thật tốtôi nhầmTôi đang nằmchúng ta
- Implementing the state machineNow that y
- Nhiệt độ cao nhất
- advantages
- If you are a New User you can sign up in
- fussy
- đã cất
- chúng tôi sử dụng bảng checklist và mẫu
- đã cất vào tủ
- một vấn đề cấp thiết
- a small office machine
- chúng tôi sử dụng bảng checklist và mẫu
- Your level helper class is almost ready
- Do you live in a house or an apartment ?
- bạn tôi đi về lúc 11 giờ
- Your level helper class is almost ready
