9.2 Business Processes: The Reality

9.2 Business Processes: The Reality

Although Deming’s model is intuitively logical it can be seen

that in many organisations the reality is that there exist

‘functional silos’ within the process. this is due to different

departments or groups of experts ‘owning’ parts of the

process and often having measures which conflict with each other.

Figure 9.3 shows schematically how this might look. the

typical ‘owner’ departments are shown in each coloured

segment and indications of key measurements that might be applied are

shown in bold. It is interesting to note that the interfaces

on this diagram require careful management if conflict is to be

avoided. this, in effect, is where the continuous process

model is most likely to break down with sub-process

optimisation and local goals taking precedence over the

broader picture. this picture is why the cry “I can’t believe they work

for the same company as me!” is so common, everyone is

being driven by different goals so that the commonality of

purpose one might reasonably expect breaks down. No doubt

this gave rise to Deming’s point 9 in his 14 points (Deming,

1990) ‘Break Down Barriers Between Departments’ where he

expounds the virtues of the systems vision which optimises

the whole rather than individual parts of the system.

Until departments can look beyond their own boundaries

conflict will always exist. It can be argued that this integrating

function is, perhaps the key function of management.

Developing the vision and buy-in required to make this a

reality can be supported by the application of Hoshin Kanri planning

systems, (see Strategic Quality Management notes). Deming

in his System of Profound Knowledge provides a holistic

theory of process management

Kết quả (Việt) 1:

9.2 quy trình kinh doanh: Thực tếMặc dù Deming của mô hình là hợp lý trực giác có thể thấymà ở nhiều tổ chức, thực tế là có tồn tại'chức năng silo' trong quá trình. Điều này là do khác nhaubộ phận hoặc nhóm các chuyên gia 'sở hữu' một phần của cácquá trình và thường có các biện pháp mà xung đột với nhau.Con số 9.3 cho thấy schematically làm thế nào điều này có thể nhìn. Cácbộ phận điển hình 'sở hữu' sẽ được hiển thị trong mỗi màuphân khúc và dấu hiệu của các đo đạc chính có thể được áp dụngHiển thị ở dạng chữ đậm. Nó là thú vị để lưu ý rằng các giao diệntrên sơ đồ này đòi hỏi phải quản lý cẩn thận nếu xung đột là đượctránh được. Điều này, trong thực tế, là nơi mà quá trình liên tụcMô hình là có khả năng nhất để phá vỡ với tiểu trìnhtối ưu hóa và các địa phương mục tiêu dùng được ưu tiên hơn cáchình ảnh rộng hơn. hình ảnh này là lý do tại sao khóc "tôi không thể tin rằng họ làm việcĐối với các công ty cùng như tôi!"là như vậy phổ biến, tất cả mọi người làđược thúc đẩy bởi các mục tiêu khác nhau vì vậy mà sự tương đồng củamục đích một cách hợp lý có thể mong đợi phá vỡ xuống. Không có nghi ngờĐiều này đã dẫn đến Deming's điểm 9 trong 14 điểm của mình (Deming,1990) 'phá vỡ xuống những rào cản giữa các phòng ban' nơi ôngexpounds những Đức tính của tầm nhìn hệ thống tối ưu hóaCác bộ phận toàn bộ chứ không phải là cá nhân của hệ thống.Cho đến khi bộ phận có thể nhìn vượt ra ngoài ranh giới của riêng mìnhxung đột sẽ luôn luôn tồn tại. Nó có thể lập luận rằng điều này tích hợpchức năng là, có lẽ chức năng quan trọng của quản lý.Phát triển tầm nhìn và mua vào bắt buộc phải thực hiện điều này mộtthực tế có thể được hỗ trợ bởi các ứng dụng của Hoshin Kanri lập kế hoạchHệ thống (xem chiến lược chất lượng quản lý ghi chú). Demingtrong hệ thống của kiến thức sâu sắc cung cấp một toàn diệnlý thuyết về quá trình quản lý

Kết quả (Việt) 2:

9.2 Các quá trình kinh doanh: Thực tế

Mặc dù mô hình Deming là trực giác hợp lý có thể thấy

rằng trong nhiều tổ chức, thực tế là có tồn tại

'lô cốt chức năng' trong quá trình này. điều này là do khác nhau

các phòng ban hoặc nhóm 'sở hữu' bộ phận chuyên gia của các

quá trình và thường có các biện pháp đó xung đột với nhau.

Hình 9.3 cho thấy sơ đồ này có thể trông như thế nào. các

phòng ban 'chủ nhân' điển hình được thể hiện trong mỗi màu

phân khúc và chỉ dẫn của các phép đo quan trọng mà có thể áp dụng được

in đậm. Nó là thú vị để lưu ý rằng các giao diện

trên sơ đồ này đòi hỏi phải quản lý cẩn thận nếu xung đột phải được

tránh. này, có hiệu lực, là nơi mà các quá trình liên tục

mô hình rất có thể phá vỡ với tiểu trình

tối ưu hóa và mục tiêu địa phương tham gia được ưu tiên hơn các

hình ảnh rộng hơn. ảnh này là lý do tại sao những tiếng kêu "Tôi không thể tin rằng họ làm việc

cho một công ty như tôi!" là rất phổ biến, mọi người đều

được thúc đẩy bởi mục tiêu khác nhau để tương đồng về

mục đích người ta có thể mong đợi hợp lý chia ra. Không có nghi ngờ

này đã tăng lên đến Deming điểm 9 trong 14 điểm của mình (Deming,

1990) 'Break Down rào cản giữa các vụ' nơi ông

expounds các nhân đức của tầm nhìn hệ thống đó tối ưu hóa

toàn bộ chứ không phải là bộ phận riêng lẻ của hệ thống.

Cho đến khi các phòng ban có thể nhìn vượt quá ranh giới của riêng họ

xung đột sẽ luôn luôn tồn tại. Có thể lập luận rằng việc tích hợp này

chức năng là, có lẽ là chức năng quan trọng của quản lý.

Phát triển tầm nhìn và mua-in cần thiết để thực hiện điều này

thực tế có thể được hỗ trợ bởi việc áp dụng các kế hoạch Hoshin Kanri

hệ thống, (xem Quản lý chất lượng chiến lược ghi). Deming

trong hệ thống của mình về kiến thức sâu sắc cung cấp một toàn diện

lý thuyết về quản lý quy trình