(Building Leadership, Building Comm

(Building Leadership, Building Communication channel, Structures, Manuals,
People, Building Partnership) Technology, Routines, Products
(Building Leadership, Building People, Building Partnership, Building Processes, Building Products)
Because the table may be misinterpreted as four distinctive areas we emphasize the importance of interactions and interrelationships among and between the four areas. The micro/subjective area of organizational reality involves individual persons’ mental processes such as perceptions, thoughts, intentions, beliefs, motives, willingness, desires etc. These realities are often difficult to observe, as they are mostly intangible. The micro/objective area of organizational reality involves the more tangible aspects of individual processes such as behaviour and interaction patterns. The macro/subjective area of organisational reality involves intangible collective processes e.g. norms, values, political interest of groups, departments and organizations. The macro/objective area involves tangible collective organizational realities such as vision, mission statements, the visible part of organisational cultures in terms of the way of celebrating success and failures, the way of using symbols, work processes, rules, routines, technology, manuals, structures, collective behaviour patterns, communication channels, reward systems, products, profits etc.
Seen from the “4P” model, large parts of Building Leadership and the two Ps - People and Partnership Building - belong to the micro areas, and large parts of the last two Ps - Processes and Products - belong to the macro areas of organizational realities. However as the organizational realities are not divided into different categories or levels, they are overlapping in all areas. Thus the most important point is here that all four aspects of realities are important, and there are mutual interrelationships between all four areas.
The micro/subjective realities will often be key performance indicators and input for micro/objective realities and vice versa. Similarly micro/subjective realities are also closely interrelated to macro /subjective realities. Individual persons can initiate an action (micro objective) driven by some personal motives (micro subjective), however those personal motives might have been shaped, modified and constrained by the organisational culture (macro subjective) or the existing hierarchical structure (macro objective). In other words, individuals’ behaviours and actions are often constrained and shaped by the environments. Thus interrelationships between them are multidirectional and not a clear linear cause-and-effect or enabler-results relationship. These relationships can be explained as an ongoing process of ‘becoming’ (Sztompka, 1991) or ‘emergence’ (Wiley, 1988) where feedback and feed-forward flow constantly at all levels through interactions. Externalisation, internalization, sympathy, socialization, combination, articulation etc. are some main mechanisms in interactions that make this becoming / emergence possible.
Although we are careful and reluctant to make priorities at any level, we can observe from table 1 that the impact of Leadership is obvious within and between all four levels. This is the reason behind our argument of leadership to be considered as the foundation of the model indicating that leadership is the most influential factor of the model.
The “4P” model and the idea of integrating micro-macro and subjective-objective aspects of organizational realities has been inspired and motivated by previous research from both organizational and management areas as well as from the area of sociology.
The century-long history of organisational and management studies can be seen as a series of polemics and controversies between the following two dominating school of thoughts: The mechanic/ rational/ deterministic/ objective school and the organic/ humanistic/ normative/ subjective school (Burns & Stalker, 1961; Burrell & Morgan, 1979; Barley & Kunda, 1992; Astley & Van de Ven, 1983; Dahlgaard, 2002). Similarly, conflicts and divisions between micro-macro, subjective-objective or agency-structure have dominated debates and discussions in the sociological area during many decades. In order to overcome this extreme division and dichotomy several theoreticians attempted to link those conflicting aspects and tried to introduce more holistic and integrative approaches within managerial areas (Nonaka & Takeuchi, 1995; Barley & Kunda, 1992; Astley & Van de Ven, 1983; Senge, 1990; Deming, 1993; Dahlgaard, 2002).
When integrating these conflicting aspects we have taken these conditions, ideas and suggestions into consideration, and in particular we used as input for our model ideas from Giddens (1984), Alexander et al., (1987), Sztompka (1990), Bourdieu (1977; 1989), Wiley (1988) and Ritzer (2000/ 1983). More specifically Giddens and Sztompkas’ attempt to integrate agency and structure, Bourdieu’s effort to overcome the dichotomy between subjective-objective, and Alexander et al, and Wiley and Ritzers’ efforts to integrate micro and macro perspectives have been useful inputs for our work with the suggested “4P” Model.
8 THE “4P” MODEL OF THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
In his book called The Toyota Way (2004) Jeffrey K. Liker describes the 14 management principles behind the world’s most successful car manufacturer. These 14 principles have by Liker been divided into four categories, all starting with “P” - Philosophy, Process, People/Partners and Problem Solving (see figure 6). An overview of the 14 management principles related to the four categories is presented in table 2 below.
By comparing Liker’s “4P” model with our model it is obvious that there is a lot of overlap. First the “4P”, which in fact in Liker’s model comprises “5P”. But when we regard the first P (Philosophy) as part of Leadership, the two models have the same number of Ps. Problem Solving is not a specific category in our model because it is integrated in the categories of Processes and Products. In stead we have a specific category on Products, which is both a result of the company’s manufacturing, administrative and service processes, and the process of new product development.
The order of the Ps in the two models differentiates a little bit, but the models have the same start with relation to the importance of Leadership and Philosophy which guides strategies, activities, problem solving etc in the other levels of the two models. In fact it seems wrong to focus too much on the order of the Ps because neither we nor Liker regards our respective models to be simple mechanistic models which always must be used in a certain order. This is obvious when reading through Liker’s book on the Toyota Way and when comparing with the epistemology and ontology behind our “4P” Model. The assumptions behind the two “4P” models seem to be almost the same. 

Kết quả (Việt) 2:

(Tòa nhà lãnh đạo, các kênh truyền thông Xây dựng, Kiến trúc, Hướng dẫn sử dụng,
dân, Partnership Building) Công nghệ, thói quen, Sản phẩm
(Tòa nhà lãnh đạo, xây dựng dân, Partnership Xây dựng, quá trình xây dựng, xây dựng Sản phẩm)
Bởi vì bảng có thể bị hiểu sai thành bốn lĩnh vực đặc biệt, chúng tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác và mối quan hệ giữa và trong bốn lĩnh vực. Các vi / lĩnh vực chủ quan của thực tế tổ chức liên quan đến quá trình tâm thần người cá nhân như nhận thức, suy nghĩ, ý định, niềm tin, động lực, thiện chí, ham muốn, vv Những thực tế này thường rất khó để quan sát, khi họ chủ yếu là vô hình. Các vi / khu vực mục tiêu thực tế của tổ chức liên quan đến các khía cạnh cụ thể hơn của quá trình cá nhân như hành vi và tương tác mẫu. Các macro / khu vực chủ quan của thực tế tổ chức liên quan đến quá trình tập thể vô hình ví dụ chỉ tiêu, các giá trị, lợi ích chính trị của nhóm, phòng ban và các tổ chức. Diện tích vĩ mô / mục tiêu liên quan đến thực tế tổ chức tập thể hữu hình như tầm nhìn, sứ mệnh, phần nhìn thấy được của văn hóa tổ chức về cách ăn mừng thành công và thất bại, cách sử dụng các biểu tượng, quy trình làm việc, quy tắc, thói quen, công nghệ, hướng dẫn sử dụng , cấu trúc, mô hình tập hành vi, các kênh thông tin liên lạc, hệ thống khen thưởng, sản phẩm, lợi nhuận vv
Nhìn từ mô hình "4P", phần lớn các tòa nhà lãnh đạo và hai Ps - Con người và xây dựng quan hệ đối tác - thuộc về các lĩnh vực vi sinh, và các bộ phận lớn của hai cuối Ps - Quy trình và sản phẩm - thuộc về các lĩnh vực vĩ mô của thực tế tổ chức. Tuy nhiên, khi thực tế tổ chức không phân chia thành các hạng mục hoặc mức độ khác nhau, họ đang chồng chéo trong mọi lĩnh vực. Do đó, điểm quan trọng nhất là ở đây là tất cả bốn khía cạnh của thực tế là quan trọng, và có những mối quan hệ lẫn nhau giữa tất cả bốn lĩnh vực.
Những thực micro / chủ quan thường sẽ có các chỉ số hoạt động quan trọng và đầu vào cho micro / thực tại khách quan và ngược lại. Tương tự như vậy thực tế vi mô / chủ quan cũng liên quan chặt chẽ đến vĩ mô / thực tại chủ quan. Các cá nhân có thể bắt đầu một hành động (mục tiêu vi) thúc đẩy bởi một số động cơ cá nhân (vi chủ quan), tuy nhiên những động cơ cá nhân có thể đã được hình thành, biến đổi và hạn chế của văn hóa tổ chức (chủ quan vĩ mô) hoặc các cấu trúc phân cấp hiện hành (mục tiêu vĩ mô). Nói cách khác, hành vi và hành động của các cá nhân thường được hạn chế và định hình bởi các môi trường. Như vậy mối quan hệ giữa họ là đa chiều và không phải là một tuyến tính nguyên nhân và kết quả hay Enabler-kết quả mối quan hệ rõ ràng. Những mối quan hệ có thể được giải thích như là một quá trình liên tục của 'trở thành' (Sztompka, 1991) hay 'xuất hiện' (Wiley, 1988), nơi thông tin phản hồi và lưu feed-forward liên tục ở tất cả các cấp thông qua các tương tác. Externalisation, nội tâm, cảm thông, xã hội, kết hợp, khớp nối vv là một số cơ chế chính trong các tương tác mà làm này trở thành / xuất tốt.
Mặc dù chúng ta cẩn thận và không muốn làm cho các ưu tiên ở cấp độ nào, chúng ta có thể quan sát từ bảng 1 rằng tác động của Lãnh đạo là rõ ràng trong và giữa tất cả bốn cấp độ. Đây là lý do đằng sau lập luận của chúng ta về lãnh đạo được coi là nền tảng của mô hình cho thấy lãnh đạo là yếu tố có ảnh hưởng nhất của mô hình.
Các "4P" mô hình và ý tưởng của việc tích hợp các khía cạnh vi mô-vĩ mô và chủ quan, khách quan của các tổ chức thực tế đã được truyền cảm hứng và thúc đẩy bởi nghiên cứu trước đó của cả hai khu vực tổ chức và quản lý cũng như từ các khu vực của xã hội học.
Lịch sử dài thế kỷ nghiên cứu tổ chức và quản lý có thể được xem như là một loạt các cuộc bút chiến và những tranh cãi giữa hai trường trận đấu bên phía sau suy nghĩ: Người thợ / lý / xác định / trường mục tiêu và hữu cơ / nhân văn / bản quy phạm / học chủ quan (Burns & Stalker, 1961; Burrell & Morgan, 1979; Barley & Kunda, 1992; Astley & Van de Ven, 1983; Dahlgaard , 2002). Tương tự như vậy, những mâu thuẫn và chia rẽ giữa các cuộc tranh luận vi vĩ mô, chủ quan, khách quan, hoặc cơ quan cấu trúc đã thống trị và các cuộc thảo luận trong lĩnh vực xã hội học trong nhiều thập kỷ. Để khắc phục sự phân chia này là cực đoan và sự phân đôi một số lý thuyết gia đã cố gắng liên kết những khía cạnh xung đột và cố gắng để giới thiệu phương pháp tiếp cận toàn diện hơn và tích hợp trong phạm vi quản lý (Nonaka & Takeuchi, 1995; Barley & Kunda, 1992; Astley & Van de Ven, năm 1983; Senge, 1990; Deming, 1993;. Dahlgaard, 2002)
Khi tích hợp các khía cạnh xung đột, chúng tôi đã thực hiện những điều kiện này, những ý tưởng và đề nghị xem xét, và đặc biệt chúng tôi được sử dụng như là đầu vào cho ý tưởng mô hình của chúng tôi từ Giddens (1984), Alexander et al ., (1987), Sztompka (1990), Bourdieu (1977; 1989), Wiley (1988) và Ritzer (2000/1983). Cụ thể hơn Giddens và Sztompkas 'nỗ lực để tích hợp cơ quan và cơ cấu, nỗ lực của Bourdieu để vượt qua sự phân đôi giữa chủ-quan, và Alexander et al, và Wiley và Ritzers' nỗ lực để tích hợp micro và quan điểm vĩ mô đã được đầu vào hữu ích cho công việc của chúng tôi với các đề nghị Model "4P".
8 THE "4P" MÔ HÌNH HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA
Trong cuốn sách của mình mang tên The Way Toyota (2004) Jeffrey K. Liker mô tả các nguyên tắc quản lý 14 đằng sau nhà sản xuất xe hơi thành công nhất thế giới. Những nguyên tắc này có 14 bởi Liker được chia thành bốn loại, tất cả bắt đầu với "P" - Triết học, Quy trình, dân / Đối tác và giải quyết vấn đề (xem hình 6). Tổng quan về các nguyên tắc quản lý 14 liên quan đến bốn loại được trình bày trong bảng 2 dưới đây.
Bằng cách so sánh mô hình "4P" Liker với mô hình của chúng tôi rõ ràng là có rất nhiều chồng chéo. Đầu tiên là "4P", mà trong thực tế trong mô hình Liker của bao gồm: "5P". Nhưng khi chúng tôi coi P đầu tiên (Triết học) như là một phần của lãnh đạo, hai mô hình có cùng số Ps. Giải quyết vấn đề không phải là một thể loại cụ thể trong mô hình của chúng tôi bởi vì nó được tích hợp trong các danh mục của các quá trình và sản phẩm. Thay vì chúng ta có một danh mục cụ thể về sản phẩm, mà là cả một kết quả của các quá trình sản xuất, hành chính và dịch vụ của công ty, và các quá trình phát triển sản phẩm mới.
Thứ tự của các Ps trong hai mô hình phân biệt một chút, nhưng các mô hình đã khởi đầu cùng với liên quan đến tầm quan trọng của lãnh đạo và Triết học đó hướng dẫn các chiến lược, hoạt động, giải quyết vấn đề, ​​vv trong các cấp độ khác của hai mô hình. Trong thực tế có vẻ như sai để tập trung quá nhiều vào các lệnh của Ps bởi vì không phải chúng ta cũng không Liker liên quan đến mô hình tương ứng của chúng tôi là mô hình cơ học đơn giản mà luôn luôn phải được sử dụng theo một thứ tự nhất định. Điều này là hiển nhiên khi đọc qua cuốn sách Liker về các Way Toyota và khi so sánh với các nhận thức luận và bản thể học đằng sau Model "4P" của chúng tôi. Các giả định đằng sau hai "4P" mô hình dường như là gần như giống nhau.