Compensation Policies and Implement

Compensation Policies and Implementing Product Differentiation Strategies

The compensation policies used to implement Product differentiation listed in Table 5.3 very much complement the organizational structure an . managerial controls listed in that table. For example, a policies of experimentation has little impact on the ability of a firm to implement product differentiation strategies if every time an innovative experiment fails individuals are punished for taking risks. Thus, compensation policies that reward risk—taking and celebrate a creative flair help to enable a firm to implement its product differentiation strategy.
Consider, for example, Nordstrom. Nordstrom is a department store that celebrates the risk-taking and creative flair of its associates as they try to satisfy their customers’ needs. The story is often told of a Nordstrom sales associate who allowed a customer to return a set of tires to the store because she wasn’t satisfied with them. What makes this story interesting—Whether or not it is true—is that Nordstrom doesn’t sell tires. But this sales associate felt empowered to make what was obviously a risky decision, and this decision is celebrated within Nordstrom as an example of the kind of service that Nordstrom’s customers should expect.
The last compensation policy listed in Table 5.3 is multidimensional performance measurement. In implementing a cost leadership strategy, compensation should focus on providing appropriate incentives for managers and employees to reduce costs. Various forms of cash payments, stock, and stock options can all be tied to the attainment of specific cost goals and thus can be used to create incentives. for realizing cost advantages. Similar techniques can be used to create incentives for helping a firm implement its product differentiation advantage. However, because the implementation of a product differentiation strategy generally involves the integration of multiple business functions, often through the use of product development teams, compensation schemes designed to help implement this strategy must generally recognize its multifunctional character.
Thus, rather than focusing only on a single dimension of performance, these firms often examine employee performance along multiple dimensions Simultaneously. Examples of such dimensions include not only a product’s Sales and profitability, but customer satisfaction, an employee’s willingness to cooperate with other businesses and functions within a firm, an employee’s ability to effectively facilitate cross-divisional and cross-functional teams, and an employee's ability to engage in creative decision making.

Kết quả (Việt) 1:

Việc thực hiện các sản phẩm khác biệt chiến lược và chính sách bồi thườngChính sách bồi thường được sử dụng để thực hiện sự khác biệt của sản phẩm liệt kê trong bảng 5.3 bổ sung rất nhiều cơ cấu tổ chức một. quản lý điều khiển được liệt kê trong bảng đó. Ví dụ, một chính sách của thử nghiệm có ít tác động trên khả năng của một công ty thực hiện chiến lược khác biệt sản phẩm nếu mỗi khi thất bại thử nghiệm sáng tạo cá nhân đang bị trừng phạt cho việc rủi ro. Vì vậy, chính sách bồi thường mà phần thưởng rủi ro — tham gia và kỷ niệm một sự trợ giúp sáng tạo flair để cho phép một công ty để thực hiện các chiến lược khác biệt sản phẩm của mình.Xem xét, ví dụ, Nordstrom. Nordstrom là một cửa hàng ăn mừng việc chấp nhận rủi ro và flair sáng tạo của nhân viên của mình khi họ cố gắng làm hài lòng khách hàng của họ cần. Câu chuyện thường được kể của một nhân viên bán hàng Nordstrom người cho phép một khách hàng trở lại một tập hợp các lốp xe cho các cửa hàng vì cô không hài lòng với họ. Điều gì làm cho câu chuyện này thú vị — có hay không đó là sự thật-là Nordstrom không bán lốp xe. Nhưng kết hợp bán hàng này cảm thấy được trao quyền để thực hiện những gì đã là rõ ràng là một quyết định nguy hiểm, và quyết định này được tổ chức trong vòng Nordstrom như là một ví dụ về loại hình dịch vụ khách hàng của Nordstrom nên mong đợi.Chính sách bồi thường cuối cùng được liệt kê trong bảng 5.3 là đa chiều hiệu suất đo lường. Trong việc thực hiện một chiến lược lãnh đạo chi phí, bồi thường thiệt hại nên tập trung vào việc cung cấp thích hợp ưu đãi cho các nhà quản lý và nhân viên để giảm chi phí. Các hình thức khác nhau của thanh toán tiền mặt, chứng khoán và cổ phiếu lựa chọn tất cả có thể được gắn để đạt được mục tiêu cụ thể chi phí và do đó có thể được sử dụng để tạo ra ưu đãi. để nhận ra những lợi thế chi phí. Tương tự như kỹ thuật có thể được sử dụng để tạo ra các ưu đãi đã giúp một công ty thực hiện sản phẩm lợi thế khác biệt của nó. Tuy nhiên, vì thực hiện một sự khác biệt sản phẩm chiến lược nói chung liên quan đến việc tích hợp nhiều chức năng kinh doanh, thường bằng cách sử dụng đội phát triển sản phẩm, kế hoạch bồi thường được thiết kế để giúp thực hiện chiến lược này thường phải thừa nhận tính đa chức năng.Vì vậy, thay vì tập trung chỉ trên một chiều hướng duy nhất về hiệu suất, những công ty thường xuyên kiểm tra hiệu suất nhân viên dọc theo nhiều kích thước cùng một lúc. Ví dụ về kích thước như vậy bao gồm không chỉ một sản phẩm bán hàng và lợi nhuận, nhưng khách hàng hài lòng, một nhân viên sẵn sàng hợp tác với các doanh nghiệp khác và các chức năng trong một công ty, một nhân viên khả năng hiệu quả tạo điều kiện cho Hội chữ thập phân chia và chéo chức năng các đội, và một nhân viên có thể tham gia vào các sáng tạo ra quyết định.

Kết quả (Việt) 2:

Chính sách bồi thường và thực hiện các chiến lược khác biệt sản xuất

các chính sách bồi thường được sử dụng để thực hiện sự phân biệt sản phẩm được liệt kê trong Bảng 5.3 rất nhiều bổ sung cho cơ cấu tổ chức một. điều khiển quản lý được liệt kê trong bảng đó. Ví dụ, một chính sách thử nghiệm ít có tác động vào khả năng của một công ty để thực hiện các chiến lược khác biệt sản phẩm nếu mỗi khi một thí nghiệm sáng tạo không cá nhân bị xử chấp nhận rủi ro. Như vậy, chính sách bồi thường phần thưởng rủi ro và kỷ niệm một sự tinh tế giúp đỡ sáng tạo để cho phép một công ty để thực hiện các chiến lược khác biệt sản phẩm của mình.
Hãy xem ví dụ, Nordstrom. Nordstrom là một cửa hàng bách dấu sự chấp nhận rủi ro và sự tinh tế sáng tạo của các cộng sự của mình khi họ cố gắng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các câu chuyện thường được kể về một sư bán hàng Nordstrom đã cho phép khách hàng để trả lại một bộ lốp xe đến cửa hàng bởi vì cô không hài lòng với họ. Điều gì làm cho câu chuyện này thú vị, hay không đó là sự thật, là Nordstrom không bán lốp xe. Nhưng sư bán hàng này cảm thấy được trao quyền để thực hiện những gì là rõ ràng là một quyết định mạo hiểm, và quyết định này được tổ chức trong vòng Nordstrom là một ví dụ về các loại dịch vụ mà khách hàng Nordstrom nên mong đợi.
Các chính sách đền bù cuối cùng được liệt kê trong Bảng 5.3 là thước đo hiệu quả đa chiều. Trong triển khai thực hiện một chiến lược lãnh đạo chi phí, bồi thường nên tập trung vào việc cung cấp các ưu đãi thích hợp cho các nhà quản lý và nhân viên để giảm chi phí. Nhiều hình thức thanh toán bằng tiền mặt, cổ phiếu và quyền chọn cổ phiếu đều có thể được gắn với việc đạt được mục tiêu chi phí cụ thể và do đó có thể được sử dụng để tạo ra động lực. để thực hiện lợi thế chi phí. Các kỹ thuật tương tự có thể được sử dụng để tạo ra động lực để giúp một công ty thực hiện các lợi thế khác biệt sản phẩm của mình. Tuy nhiên, do việc thực hiện các chiến lược khác biệt sản phẩm thường liên quan đến sự tích hợp của nhiều chức năng kinh doanh, thường là thông qua việc sử dụng các nhóm phát triển sản phẩm, phương án bồi thường được thiết kế để giúp thực hiện chiến lược này thường phải công nhận nhân vật đa chức năng của nó.
Vì vậy, thay vì chỉ tập trung vào một chiều duy nhất của hiệu suất, các doanh nghiệp thường xuyên kiểm tra hiệu suất của nhân viên theo nhiều kích thước đồng thời. Ví dụ về các kích thước như vậy bao gồm không chỉ bán hàng và lợi nhuận của sản phẩm, nhưng sự hài lòng của khách hàng, một nhân viên sẵn sàng hợp tác với các doanh nghiệp và các chức năng khác trong công ty, khả năng của nhân viên để tạo điều kiện có hiệu quả đội liên sư đoàn và đa chức năng, và khả năng của nhân viên tham gia vào việc ra quyết định sáng tạo.