Tourism, hospitality andevent organ

Tourism, hospitality and
event organizations
The operational context: competencies,
resources and competitive advantage
Introduction and chapter overview
In Chapter 1 we encountered the concept of competitive advantage as one of the key objectives of business
strategy. There has been considerable debate in the academic literature as to the causes of competitive
advantage. Essentially the debate asks the question, ‘how do organizations achieve superior performance?’
Two positions have emerged as the most prominent.
The competitive positioning school of thought, based primarily on the work of Professor Michael Porter of
Harvard Business School (1985), stresses the importance of how the organization is positioned in respect to
its competitive environment or industry (which we discuss in Chapter 7). The resource or competence school
(Prahalad and Hamel, 1990; Heene and Sanchez, 1997) on the other hand, argues that it is the competencies
(abilities) of the business and the distinctive way that it organizes its activities which determines its
ability to outperform competitors. As with most controversies, we suggest that both schools of thought
have their merits – both are partial explanations of the source of competitive advantage.
This is the first of four chapters which cover the internal analysis of THE organizations. This is a crucial
building block in the strategy process – how can you move the organization forward successfully into
the future (with which strategic management is concerned ) unless you have a good understanding of its
current position?
Subsequent chapters consider what are sometimes termed the functional areas of organizations, namely:
the human resources; financial; and product and market contexts. The other key area of all organizations
relates to their operations.

Kết quả (Việt) 1:

Du lịch, khách sạn vàtổ chức sự kiệnBối cảnh hoạt động: năng lực,tài nguyên và lợi thế cạnh tranhTổng quan về giới thiệu và chươngTrong chương 1, chúng tôi gặp phải khái niệm về lợi thế cạnh tranh là một trong những mục tiêu chính của doanh nghiệpchiến lược. Đã có cuộc tranh luận đáng kể trong các tài liệu học thuật như những nguyên nhân của cạnh tranhlợi thế. Về cơ bản là các cuộc tranh luận hỏi những câu hỏi, 'làm thế nào để tổ chức đạt được hiệu suất vượt trội?'Hai vị trí đã nổi lên như là nổi bật nhất.Cạnh tranh định vị trường học của tư tưởng, dựa chủ yếu vào công việc của giáo sư Michael Porter củaHarvard Business School (1985), nhấn mạnh tầm quan trọng của làm thế nào tổ chức là vị trí đối vớiCác môi trường cạnh tranh hoặc ngành công nghiệp (mà chúng tôi thảo luận trong chương 7). Trường tài nguyên hoặc thẩm quyền(Prahalad và Hamel, 1990; Heene và Sanchez, 1997) trên mặt khác, lập luận rằng nó là các năng lực(khả năng) của các doanh nghiệp và cách thức đặc biệt mà tổ chức các hoạt động của nó mà xác định của nócó khả năng tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Như với hầu hết những tranh cãi nhất, chúng tôi đề nghị rằng cả hai trường tư tưởngcó thành tích của họ-cả hai đều là một phần giải thích về nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.Đây là lần đầu tiên của bốn chương mà bao gồm các phân tích nội bộ của các tổ chức. Đây là một quan trọngkhối xây dựng trong quá trình chiến lược-làm thế nào có thể bạn có thể di chuyển tổ chức chuyển tiếp thành công vàotương lai (mà quản lý chiến lược là có liên quan) trừ khi bạn có một sự hiểu biết tốt về của nóvị trí hiện tại?Chương tiếp theo xem xét những gì đôi khi được gọi là các khu vực chức năng của các tổ chức, cụ thể là:nguồn nhân lực; tài chính; và bối cảnh sản phẩm và thị trường. Khu vực chính của tất cả các tổ chứcliên quan đến hoạt động của họ.

Kết quả (Việt) 2:

Du lịch, khách sạn và
sự kiện tổ chức
Các bối cảnh hoạt động: năng lực,
nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
Giới thiệu và tổng quan về chương
Trong chương 1, chúng tôi gặp phải những khái niệm về lợi thế cạnh tranh là một trong những mục tiêu quan trọng của kinh doanh
chiến lược. Hiện đã có cuộc tranh luận đáng kể trong các tài liệu học thuật như các nguyên nhân của cạnh tranh
lợi thế. Về cơ bản các cuộc tranh luận đặt câu hỏi, "làm thế nào để tổ chức đạt được hiệu suất cao hơn?"
Hai vị trí đã nổi lên như là người nổi bật nhất.
Các trường cạnh tranh vị trí của tư tưởng, chủ yếu dựa trên công trình của Giáo sư Michael Porter của
Harvard Business School (1985), ứng suất tầm quan trọng của cách tổ chức được đặt ở đối với
môi trường của nó là cạnh tranh hay ngành công nghiệp (mà chúng tôi thảo luận trong Chương 7). Các trường tài nguyên hay thẩm quyền
(Prahalad và Hamel, 1990; Heene và Sanchez, 1997), mặt khác, lập luận rằng đó là năng lực
(khả năng) của doanh nghiệp và cách đặc biệt mà nó tổ chức các hoạt động của mình mà quyết định của nó
khả năng để làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Như với hầu hết những tranh cãi, chúng tôi đề nghị rằng cả hai trường phái tư tưởng
có giá trị riêng -. Cả hai đều là một phần giải thích về nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
này là lần đầu tiên trong bốn chương trong đó bao gồm việc phân tích nội bộ của THE tổ chức. Đây là một quyết định
khối xây dựng trong quá trình chiến lược - làm thế nào bạn có thể di chuyển tiến lên phía trước thành công vào
tương lai (mà quản lý chiến lược có liên quan), trừ khi bạn có một sự hiểu biết tốt về
nó? Vị trí hiện tại
chương tiếp theo xem xét là những gì đôi khi gọi là các chức năng khu vực của các tổ chức, cụ thể là:
nguồn nhân lực; tài chính; và bối cảnh sản phẩm và thị trường. Các lĩnh vực quan trọng khác của tất cả các tổ chức
có liên quan đến hoạt động của mình.