1. DON’T IGNORE (PROVEN) ADVICEFew

1. DON’T IGNORE (PROVEN) ADVICE
Few organizations want to deliberately ignore lessons learned from others who have executed similar initiatives. For example, there are 10 tips for successful implementation of Stage-Gate that 2 of its leading experts have shared. But what happens when a company only heeds eight out of the 10 and, further, does not fully follow those they do “adhere” to?

Often, the lessons not followed lead to gaps and weak points in execution. In this Oil & Gas company’s Stage-Gate implementation, the leadership’s conscious choice not to emphasize change management and internal communication delayed the adoption timeframe by up to six months And the final outcome? The organization had to double back to address the large implementation gaps created.

2. AVOID OVERKILL
When this initiative started, the gated approach was defined in full-blown form, describing the process that the largest, most complex, and highest-risk NPD projects would follow. After an initial set of large-scale projects (roughly one per business unit) went through a pilot phase of the Stage-Gate process, demand for the use of the gated approach for a wider range of projects grew. However, it quickly became apparent to many of those who wanted to apply Stage-Gate that it would be overly burdensome for smaller, less risky projects to adopt the same level of detailed documentation and governance oversight.

Fortunately, others external to this organization had already developed a set of best practices for scaling the Stage-Gate process for projects of different sizes and degrees of risk. Drawing from that work, three versions of the Stage-Gate process are now used, differentiated not by their relative degree of rigor, since that is the same for all three processes, but by the management level of the members of the governance committee, the degree of formality of some specific gate reviews, and the level of detail of the documentation required. Along with the scaled processes, a set of criteria for determining which process a particular project should follow is also in place. The organization based those criteria on the level of risk and complexity and the magnitude of the financial investment required for each project.

3. UNDERSTAND THE PROCESS
If the Stage-Gate process is a framework that overlays an existing NPD process, then a primary exercise in implementing that framework is to align stages and gates to the existing process. This presupposes that the existing NPD process is well understood and well documented.

But, as was found in this instance, trouble will ensue when each business unit’s understanding of the process resides primarily in the heads of veteran employees, and those NPD processes, because of the numerous known or suspected gaps and deficiencies aren’t necessarily what the organization’s leadership wants to see emulated.

With this in mind, it shouldn’t be surprising that one of the most powerful exercises carried out during the Stage-Gate deployment discussed was the development of detailed process maps representing all major work streams within the entire end-to-end NPD process.

While the maps are valuable in and of themselves, the numerous tools being developed using the information contained in the maps, such as role and responsibility matrices (a detailed RACI matrix), deliverable matrices (who owes what to whom when, using what template), etc., will be even more valuable since they will be used in day-to-day project execution. In addition, discussions among representatives from the numerous business units at each process-mapping session were important because they enabled shared insights and created the opportunity to develop working relationships with those in similar roles.

4. USE FLEXIBILITY
Another best practice that emerged is “Flexibility”—a disciplined process for allowing project-specific deviations from the baseline Stage-Gate approach adopted within each business unit. (The baseline in this case is the Stage-Gate process as customized by the business unit in the process mapping sessions.)

Flexibility consists of three elements: (1) justification for the proposed deviation, (2) identification and rating of the associated risks and, if needed, risk-mitigation actions and contingency planning, and (3) approval by the project’s governance committee for the proposed deviation.

The recognition of the need for Flexibility first emerged when a high-risk project was launched at the request of a specific customer who needed the product quickly. Missing the deadline would lead to significant financial penalties. For that reason, the decision was made to adjust certain elements of the Stage-Gate process to enable shorter execution time. Among the adjustments was the elimination of the marketing work stream, which was justified by the existence from the outset of a paying customer.

5. PREPARE A SOFTWARE INFRASTRUCTURE
In the implementation described here, a comprehensive yet low-cost infrastructure was created in Microsoft SharePoint. This infrastructure significantly improved the outcome of Stage-Gate-based NPD efforts by enabling collaboration and transparency in project execution and alignment of work with the Stage-Gate framework. Among the components of this infrastructure are tools to:

Manage and share documents across all work streams and through all stages
Manage action items and deliverables
Identify, track, and manage risks
Facilitate gathering data for gate reviews
Record and communicate gate review decisions and feedback
Capture and share lessons learned
When the Stage-Gate implementation initiative started, the development of such an infrastructure was not part of the near-term plan. However, it was quickly clear that its absence was a hindrance to project execution as well as to cross-work stream collaboration. Once deployed, this software infrastructure, which was designed to facilitate each project teams’ ability to follow the Stage-Gate methodology, was quickly adopted.

Kết quả (Việt) 1:

1. KHÔNG BỎ QUA TƯ VẤN (ĐÃ ĐƯỢC KIỂM CHỨNG)Vài tổ chức muốn cố ý bỏ qua bài học kinh nghiệm từ những người khác những người đã thực hiện sáng kiến tương tự. Ví dụ, có những 10 lời khuyên cho việc thực hiện thành công của giai đoạn-Gate 2 của các chuyên gia hàng đầu đã chia sẻ. Nhưng những gì xảy ra khi một công ty chỉ heeds 8 trong số 10 các và, hơn nữa, không hoàn toàn tuân theo những người họ "tuân thủ" cho?Thông thường, các bài học không theo sau dẫn đến khoảng cách và điểm yếu trong thực hiện. Trong dầu & khí công ty này của giai đoạn-Gate thực hiện, sự lựa chọn có ý thức của lãnh đạo không phải là để nhấn mạnh quản lý thay đổi và thông tin liên lạc nội bộ trì hoãn khung thời gian nhận con nuôi bởi lên đến sáu tháng và kết quả cuối cùng? Tổ chức đã tăng gấp đôi trở lại để giải quyết những khoảng trống lớn thực hiện tạo.2. TRÁNH QUÁ MỨC CẦN THIẾTKhi bắt đầu sáng kiến này, phương pháp tiếp cận gated được định nghĩa trong hình thức đầy đủ thổi, mô tả quá trình dự án NPD lớn, phức tạp nhất, và nguy cơ cao nhất sẽ làm theo. Sau khi một thiết lập ban đầu của dự án quy mô lớn (khoảng là một một đơn vị kinh doanh) đã đi qua một giai đoạn thí điểm của quá trình giai đoạn-Gate, nhu cầu cho việc sử dụng phương pháp tiếp cận gated cho nhiều dự án lớn. Tuy nhiên, nó nhanh chóng trở nên rõ ràng để nhiều người trong số những người muốn áp dụng giai đoạn-cổng rằng nó sẽ là quá nặng nề cho các dự án nhỏ hơn, ít rủi ro để áp dụng cùng một mức độ chi tiết tài liệu và quản lý nhà nước giám sát.May mắn thay, những người khác bên ngoài để tổ chức này đã đã phát triển một bộ các thực tiễn tốt nhất cho rộng trình giai đoạn-Gate cho dự án của các kích cỡ khác nhau và mức độ rủi ro. Vẽ từ công việc đó, ba phiên bản của quá trình giai đoạn-Gate bây giờ được sử dụng, khác nhau là không do của mức độ tương đối của sự chặt chẽ, vì đó là như nhau cho tất cả các quá trình ba, nhưng bởi mức độ quản lý các thành viên của Hội đồng quản trị, mức độ của các hình thức của một số cổng cụ thể giá, và mức độ chi tiết của các tài liệu cần thiết. Cùng với các quá trình thu nhỏ, một tập hợp các tiêu chí để xác định quá trình một dự án cụ thể nên làm theo cũng đặt ra. Tổ chức dựa trên những tiêu chuẩn về mức độ rủi ro và sự phức tạp và tầm quan trọng của yêu cầu cho từng dự án đầu tư tài chính.3. HIỂU QUÁ TRÌNHNếu quá trình giai đoạn-Gate là một khuôn khổ mà xử lý các lớp phủ một NPD sẵn có, sau đó một tập thể dục chính trong việc thực hiện khuôn khổ đó là để align giai đoạn và cổng đến quá trình hiện có. Điều này presupposes rằng trình NPD hiện tại hiểu rõ và tài liệu tốt.Tuy nhiên, như đã là tìm thấy trong trường hợp này, vấn đề sẽ xảy ra khi mỗi đơn vị kinh doanh của sự hiểu biết của quá trình sống chủ yếu tại đầu của cựu chiến binh nhân viên, và những quy trình NPD, bởi vì rất nhiều khoảng trống biết hoặc nghi ngờ và thiếu sót không nhất thiết là những gì của tổ chức lãnh đạo muốn để xem mô phỏng.Với điều này trong tâm trí, nó không nên được đáng ngạc nhiên rằng một trong các bài tập mạnh nhất thực hiện trong việc triển khai giai đoạn-Gate thảo luận là sự phát triển của bản đồ chi tiết quá trình đại diện cho tất cả các công việc lớn suối trong quá trình NPD toàn bộ kết thúc để kết thúc.Trong khi các bản đồ có giá trị trong và của chính họ, rất nhiều công cụ đang được phát triển bằng cách sử dụng các thông tin chứa trong các bản đồ, chẳng hạn như ma trận vai trò và trách nhiệm (một chi tiết đua ma trận), deliverable ma trận (người nợ những gì mà khi sử dụng những gì mẫu), vv, sẽ có giá trị hơn vì họ sẽ được sử dụng trong dự án hàng ngày thực hiện. Ngoài ra, cuộc thảo luận giữa các đại diện từ nhiều đơn vị kinh doanh tại mỗi phiên bản đồ quá trình là quan trọng bởi vì họ cho phép chia sẻ những hiểu biết và tạo cơ hội để phát triển mối quan hệ làm việc với những người trong vai trò tương tự. 4. SỬ DỤNG LINH HOẠTMột thực hành tốt nhất nổi lên là "Linh hoạt" — một quá trình xử lý kỷ luật cho phép dự án cụ thể độ lệch từ đường cơ sở giai đoạn-Gate cách tiếp cận được thông qua trong vòng mỗi đơn vị kinh doanh. (Đường cơ sở trong trường hợp này là quá trình giai đoạn-Gate là tùy chỉnh bởi các đơn vị doanh nghiệp trong quá trình lập bản đồ phiên.)Tính linh hoạt bao gồm ba yếu tố: (1) biện minh cho đề xuất độ lệch, (2) xác định và đánh giá các rủi ro liên quan và, nếu cần thiết, hành động giảm nhẹ rủi ro và lập kế hoạch phòng hờ, và (3) sự phê chuẩn của ban quản lý nhà nước của dự án cho độ lệch được đề xuất.Công nhận sự cần thiết cho tính linh hoạt đầu tiên nổi lên khi một dự án nhiều rủi ro đã được đưa ra theo yêu cầu của một khách hàng cụ thể những người cần sản phẩm một cách nhanh chóng. Thiếu thời hạn sẽ dẫn đến hình phạt tài chính đáng kể. Vì lý do đó, quyết định đã được thực hiện để điều chỉnh một số yếu tố của quá trình giai đoạn-cổng để cho phép thời gian thực hiện ngắn hơn. Trong số những điều chỉnh là việc loại bỏ các dòng công việc tiếp thị, đã được chứng minh bởi sự tồn tại từ đầu của một khách hàng trả tiền. 5. CHUẨN BỊ CƠ SỞ HẠ TẦNG PHẦN MỀM Trong việc thực hiện mô tả ở đây, một toàn diện nhưng chi phí thấp cơ sở hạ tầng được tạo ra trong Microsoft SharePoint. Cơ sở hạ tầng này cải thiện đáng kể kết quả NPD giai đoạn-Gate dựa trên những nỗ lực bằng cách cho phép cộng tác và minh bạch trong thực hiện dự án và các liên kết làm việc với khuôn khổ giai đoạn-Gate. Trong số các thành phần của cơ sở hạ tầng này là công cụ để:Quản lý và chia sẻ tài liệu trên tất cả các dòng công việc và thông qua tất cả các giai đoạnQuản lý hành động mục và phân phôiXác định, theo dõi và quản lý rủi roTạo thuận lợi cho thu thập dữ liệu cho cổng đánh giáGhi lại và giao tiếp cửa xem xét lại quyết định và thông tin phản hồiNắm bắt và chia sẻ bài họcKhi bắt đầu sáng kiến thực hiện giai đoạn-Gate, sự phát triển của cơ sở hạ tầng đã không một phần của kế hoạch bảo. Tuy nhiên, nó đã nhanh chóng rõ ràng rằng vắng mặt của nó là một trở ngại để thực hiện dự án cũng như cross-công việc nghiên cứu khoa học dòng. Sau khi triển khai, này cơ sở hạ tầng phần mềm, được thiết kế để tạo điều kiện cho mỗi đội dự án có thể làm theo phương pháp giai đoạn-Gate, nhanh chóng được chấp nhận.

Kết quả (Việt) 2:

1. KHÔNG bỏ qua (chứng minh) LỜI KHUYÊN
ít các tổ chức muốn cố tình bỏ qua bài học kinh nghiệm từ những người khác, những người đã thực hiện các sáng kiến tương tự. Ví dụ, có 10 lời khuyên cho việc thực hiện thành công giai đoạn 2-Gate mà các chuyên gia hàng đầu của nó đã chia sẻ. Nhưng những gì sẽ xảy ra khi một công ty duy nhất heeds tám trong số 10 và, hơn nữa, không hoàn toàn tuân theo những họ "tuân thủ" để? Thông thường, những bài học không tiếp dẫn tới sự khác biệt và điểm yếu trong thực hiện. Trong thực hiện Stage-Gate này Oil & Gas công ty, sự lựa chọn có ý thức của lãnh đạo không phải để nhấn mạnh quản lý thay đổi và thông tin liên lạc nội bộ chậm khoảng thời gian áp dụng lên đến sáu tháng Và kết quả cuối cùng? Các tổ chức đã phải tăng gấp đôi lại để giải quyết những khoảng trống lớn tạo thực hiện. 2. TRÁNH Overkill Khi sáng kiến này bắt đầu, cách tiếp cận cổng được định nghĩa dưới hình thức toàn diện, mô tả quá trình mà các dự án NPD lớn nhất, phức tạp nhất, và có nguy cơ cao sẽ làm theo. Sau khi một thiết lập ban đầu của dự án quy mô lớn (khoảng trên một đơn vị kinh doanh một) đã trải qua một giai đoạn thí điểm của quá trình Stage-Gate, nhu cầu sử dụng của các phương pháp tiếp cận gated cho một phạm vi rộng lớn hơn của các dự án lớn. Tuy nhiên, nó nhanh chóng trở nên rõ ràng với nhiều người trong những người muốn áp dụng Stage-Gate rằng nó sẽ là quá mức cho nhỏ hơn, các dự án ít rủi ro hơn để áp dụng cùng một mức độ tài liệu chi tiết và quản trị giám sát. May mắn thay, những người khác bên ngoài để tổ chức này đã đã phát triển một tập các thực hành tốt nhất cho việc mở rộng quá trình Stage-Gate cho các dự án có quy mô và mức độ rủi ro khác nhau. Vẽ từ tác phẩm đó, ba phiên bản của quá trình Stage-Gate đang được sử dụng, không phân biệt theo mức độ liên quan của họ về sự chặt chẽ, vì đó là như nhau cho cả ba quá trình, nhưng do trình độ quản lý của các thành viên trong ban quản trị, các mức độ thức của một số đánh giá cụ thể cửa, và mức độ chi tiết của các tài liệu cần thiết. Cùng với quá trình thu nhỏ, một bộ tiêu chí để xác định mà xử lý một dự án cụ thể nên theo sau cũng được đặt ra. Các tổ chức dựa trên những tiêu chí về mức độ rủi ro và phức tạp và tầm quan trọng của đầu tư tài chính cần thiết cho mỗi dự án. 3. HIỂU QUÁ TRÌNH Nếu quá trình Stage-Gate là một khuôn khổ đó phủ lên một quá trình NPD hiện có, sau đó là một tập thể dục tiểu học trong việc thực hiện khuôn khổ đó là kết hợp các giai đoạn và các cổng vào quá trình hiện có. Điều này hàm ý rằng quá trình NPD hiện được hiểu rõ và tài liệu tốt. Nhưng, như đã được tìm thấy trong trường hợp này, rắc rối sẽ xảy ra sau khi hiểu biết mỗi đơn vị kinh doanh của quá trình cư trú chủ yếu trong đầu của nhân viên kỳ cựu, và những quá trình NPD, vì nhiều khoảng trống và được biết thiếu sót hoặc nghi ngờ là không nhất thiết những gì lãnh đạo của tổ chức muốn xem mô phỏng. Với điều này trong tâm trí, nó không phải là đáng ngạc nhiên rằng một trong những bài tập mạnh nhất thực hiện trong quá trình triển khai Giai đoạn-Gate thảo luận là xây dựng bản đồ chi tiết quá trình đại diện cho tất cả các dòng công việc chủ yếu trong quá trình NPD toàn bộ end-to-end. Trong khi các bản đồ có giá trị trong và của chính mình, rất nhiều các công cụ được phát triển bằng cách sử dụng các thông tin chứa trong các bản đồ, chẳng hạn như vai trò và trách nhiệm của các ma trận (một RACI ma trận chi tiết), ma trận chuyển giao (người nợ gì với ai khi sử dụng những mẫu), vv, sẽ còn có giá trị hơn vì họ sẽ được sử dụng trong thực hiện dự án ngày-to-ngày. Ngoài ra, các cuộc thảo luận giữa các đại diện từ các đơn vị kinh doanh nhiều tại mỗi phiên quá trình lập bản đồ rất quan trọng vì chúng cho phép hiểu biết chia sẻ và tạo ra các cơ hội để phát triển các mối quan hệ làm việc với những người trong vai trò tương tự. 4. SỬ DỤNG LINH HOẠT Một thực hành tốt nhất mà nổi lên là "linh hoạt" -a quá trình xử lý kỷ luật cho phép độ lệch dự án cụ thể từ đường cơ sở Stage-Gate phương pháp tiếp cận trong mỗi đơn vị kinh doanh. (Các cơ sở trong trường hợp này là quá trình Stage-Gate là tùy chỉnh bởi các đơn vị kinh doanh trong các phiên bản đồ quy trình.) Tính linh hoạt bao gồm ba yếu tố: (1) biện minh cho sự sai lệch được đề xuất, (2) xác định và đánh giá các rủi ro liên quan và, nếu cần thiết, hành động rủi ro giảm nhẹ và kế hoạch dự phòng, và (3) sự chấp thuận của Ban quản trị của dự án đối với các sai lệch được đề xuất. Việc công nhận sự cần thiết phải linh hoạt đầu tiên xuất hiện khi một dự án có nguy cơ cao đã được đưa ra theo yêu cầu của một khách hàng cụ thể, những người cần các sản phẩm một cách nhanh chóng. Sau thời hạn này sẽ dẫn đến hình phạt tài chính đáng kể. Vì lý do đó, quyết định đã được thực hiện để điều chỉnh các yếu tố nhất định của quá trình Stage-Gate để cho phép thời gian thực hiện ngắn hơn. Trong số những điều chỉnh là việc loại bỏ các dòng công việc tiếp thị, được chứng minh bằng sự tồn tại ngay từ đầu của một khách hàng trả tiền. 5. CHUẨN BỊ Một HẠ TẦNG SOFTWARE Trong việc thực hiện mô tả ở đây, một cơ sở hạ tầng chưa chi phí thấp toàn diện đã được tạo ra trong Microsoft SharePoint. Cơ sở hạ tầng này được cải thiện đáng kể kết quả của những nỗ lực của NPD Stage-Gate dựa trên bằng cách cho phép cộng tác và minh bạch trong thực hiện dự án và sắp xếp các công việc với các khung Stage-Gate. Trong số các thành phần của cơ sở hạ tầng này là các công cụ để: Quản lý và chia sẻ các tài liệu trên tất cả các dòng công việc và thông qua tất cả các giai đoạn Quản lý các mục hành động và phân phôi Xác định, theo dõi và quản lý rủi ro tạo thuận lợi cho việc thu thập dữ liệu cho cổng reviews Ghi và giao quyết định rà soát cửa khẩu và thông tin phản hồi và Capture chia sẻ kinh nghiệm khi chủ động triển khai thực hiện giai đoạn-Gate bắt đầu, sự phát triển của cơ sở hạ tầng như vậy không phải là một phần của kế hoạch ngắn hạn. Tuy nhiên, nó đã nhanh chóng rõ ràng rằng sự vắng mặt của nó là một trở ngại để thực hiện dự án cũng như sự hợp tác dòng chéo công việc. Sau khi triển khai, cơ sở hạ tầng phần mềm này, được thiết kế để tạo thuận lợi cho khả năng của mỗi đội dự án để thực hiện theo các phương pháp Stage-Gate, đã nhanh chóng được thông qua.