whether this colleague takes part i

whether this colleague takes part in them or not. Similar is the attitude of middle
managers in other incidents, too.
Yet, having a realistic view of themselves but also of the situation that they face in
general, and building such coalitions and work groups would enhance middle managers’s
ability to initiate action, establish plans and influence others. So, in this point, it is obvious
that there exists a relation between the degree of the competences orientated to people that
are developed in middle managers and the competences orientated to personal
effectiveness and performance. Furthermore, the two clusters (competences orientated on
people and competences orientated on personal effectiveness and performance), appear to
participate in a lower percentage than in the other clusters of competences in middle
managers (Figure 2 and Table IV).
5. Comp etences orientated to special ized know ledge
Nearly, all the middle managers improve systems and processes (90 percent, Table IV),
while the 70 percent of middle managers focuses on customer needs and even fewer
commit to quality. Something that must be clarified is that middle managers as
professionals in the management field may think that they should have much
information about systems, processes, wider professional and other knowledge because
it is expected that they know it, because of the position they possess, not necessarily
because it has any utility in functioning as a manager.
For them, it seems to be crucial to apply to what is to be anticipated by the systems of
the management, the function and the organizational structure of the bank related to the
particular functions performed, the particular services produced or the technology used by
the organization. Maybe, once more, the commitment that middle managers have with the
organization is ascertained. Of course, it must be taken under consideration that these
middle managers have great experience in the banking work and many working
years in Emporiki Bank where their average of working experience overpasses the 26
(Table I).
Also, it seems that more than half of them are concerned about the customer needs. This
is noticed obviously because of two reasons either because they know that the economic
amounts of the branch and its profits depend on them or because they are satisfied by the
recognition they gain in a level of personal contact or perhaps because of both causes.
Furthermore, they are concerned about the nature of the work itself, their
responsibilities, the status and the prestige they acquire.
Finally, they have an expectancy stance and they place their expectations on the
promising prospects of the Emporiki Bank. The challenge for them is that the Emporiki
Bank is changing and they believe that the results are likely to reward them. So, they
become motivated and productive by the prospects and they have faith in the strategies
of the organization.
Discu ssion
At this point, the researcher undertakes the combination of middle managers’
competences with a type of evidence that they described through their interviews
(Table II). A careful examination of the Table II shows that the 40 percent of the cases
of staff handling that must be faced by middle managers in Emporiki Bank are problems
of anti-professional behavior of an assistant while the following problems are also
common and reoccurring:

Kết quả (Việt) 1:

cho dù đồng nghiệp này tham gia vào họ hay không. Tương tự như là thái độ của Trungquản lý sự cố khác, quá.Tuy vậy, có một cái nhìn thực tế của mình mà còn của tình huống mà họ phải đối mặt trongnói chung, và xây dựng các liên minh và làm việc nhóm sẽ tăng cường quản lý trungkhả năng để bắt đầu hành động, thiết lập kế hoạch và ảnh hưởng đến những người khác. Vì vậy, trong thời điểm này, nó là rõ ràngrằng có tồn tại một mối quan hệ giữa mức độ năng lực định hướng cho những người màđược phát triển vào giữa quản lý và năng lực hướng để cá nhânhiệu quả và hiệu suất. Hơn nữa, hai cụm (định hướng trên năng lựcngười dân và năng lực định hướng cá nhân hiệu quả và hiệu suất), xuất hiện đểtham gia vào một tỷ lệ thấp hơn trong các cụm của các năng lực ở giữaquản lý (hình 2 và bảng IV).5. comp etences hướng tới ized đặc biệt biết mọi khó khănGần, tất cả các nhà quản lý trung cải thiện hệ thống và quy trình (90 phần trăm, bảng IV),trong khi 70 phần trăm giữa quản lý tập trung vào nhu cầu khách hàng và thậm chí ít hơncam kết chất lượng. Đó là cái gì đó phải được làm rõ giữa quản lý như làCác chuyên gia trong lĩnh vực quản lý có thể nghĩ rằng họ cần phải có nhiềuthông tin về hệ thống, xử lý, rộng lớn hơn chuyên nghiệp và kiến thức khác bởi vìHy vọng rằng họ biết điều đó, vì vị trí chúng có, không nhất thiết phảibởi vì nó có bất kỳ tiện ích trong hoạt động như một người quản lý.Đối với họ, nó có vẻ là rất quan trọng để áp dụng cho những gì là được dự đoán bởi các hệ thống củaviệc quản lý, các chức năng và cơ cấu tổ chức của ngân hàng liên quan đến cácchức năng cụ thể thực hiện, các dịch vụ cụ thể được sản xuất hoặc các công nghệ được sử dụng bởitổ chức. Có lẽ, một lần nữa, cam kết giữa người quản lý có với cáctổ chức được xác định chắc chắn. Tất nhiên, nó phải được thực hiện đang được xem xét là nhữnggiữa nhà quản lý có kinh nghiệm tuyệt vời trong công việc ngân hàng và làm việc nhiềunăm ngân hàng Emporiki, nơi kinh nghiệm của họ là làm việc overpasses từ 26(Bàn tôi).Ngoài ra, có vẻ như rằng hơn một nửa trong số họ có liên quan về nhu cầu khách hàng. Điều nàynhận thấy rõ ràng vì hai lý do hoặc vì họ biết rằng kinh tếsố tiền của các chi nhánh và lợi nhuận của nó phụ thuộc vào chúng hoặc vì họ được hài lòng bởi cáccông nhận họ đạt được một mức độ của số liên lạc cá nhân hoặc có lẽ bởi vì cả hai nguyên nhân.Hơn nữa, họ đang quan tâm về bản chất của công việc riêng của mình, củatrách nhiệm, tình trạng và uy tín của họ có được.Cuối cùng, họ có một lập trường thọ và họ đặt kỳ vọng của họ trên cáchứa hẹn khách hàng tiềm năng của các ngân hàng Emporiki. Thách thức đối với họ là EmporikiNgân hàng đang thay đổi và họ tin rằng các kết quả có khả năng để thưởng cho họ. Vì vậy, họtrở thành động cơ và sản xuất bởi các khách hàng tiềm năng và họ có niềm tin vào các chiến lượccủa tổ chức.Discu ssionTại thời điểm này, các nhà nghiên cứu cam kết sự kết hợp của Trung quản lý'năng lực với một loại bằng chứng cho thấy họ mô tả thông qua của cuộc phỏng vấn(Bảng II). Một cuộc kiểm tra cẩn thận của bảng II cho thấy rằng 40 phần trăm các trường hợptrong xử lý nhân viên phải phải đối mặt bởi Trung quản lý ở Emporiki ngân hàng là vấn đềchuyên nghiệp chống hành vi của một trợ lý, trong khi các vấn đề sau đây cũngphổ biến và reoccurring:

Kết quả (Việt) 2:

cho dù đồng nghiệp này tham gia vào họ hay không. Tương tự là thái độ của giữa
các nhà quản lý trong các sự cố khác, quá.
Tuy nhiên, có một quan điểm thực tế của bản thân mà còn của các tình huống mà họ phải đối mặt trong
chung, và xây dựng các liên minh như vậy và các nhóm làm việc sẽ tăng cường quản lý cấp trung của
khả năng khởi động, lập kế hoạch và ảnh hưởng đến những người khác. Vì vậy, trong thời điểm này, nó là rõ ràng
rằng có tồn tại một mối quan hệ giữa mức độ của lực hướng đến những người mà
được phát triển trong quản lý cấp trung và năng lực định hướng đến cá nhân
hiệu quả và hiệu suất. Hơn nữa, hai cụm (năng lực định hướng trên
người và năng lực định hướng trên hiệu quả cá nhân và hiệu suất), xuất hiện để
tham gia vào một tỷ lệ thấp hơn so với các cụm khác của năng lực ở giữa
nhà quản lý (Hình 2 và Bảng IV).
5. Etences Comp hướng đến đặc biệt ized biết gờ
Gần, tất cả các quản lý cấp trung cải thiện các hệ thống và quy trình (90 phần trăm, Bảng IV),
trong khi 70 phần trăm của các nhà quản lý trung tập trung vào nhu cầu của khách hàng và thậm chí ít
cam kết chất lượng. Cái gì mà phải được làm rõ là quản lý cấp trung như
các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý có thể nghĩ rằng họ cần phải có nhiều
thông tin về hệ thống, quy trình, rộng hơn chuyên môn và các kiến thức, vì
nó được dự kiến rằng họ biết điều đó, vì vị trí mà họ có, không nhất thiết
bởi vì nó có bất kỳ tiện ích trong hoạt động như một người quản lý.
Đối với họ, nó có vẻ là rất quan trọng để áp dụng đối với những gì đang được dự đoán bởi các hệ thống
quản lý, chức năng và cơ cấu tổ chức của ngân hàng liên quan đến các
chức năng cụ thể thực hiện , các dịch vụ đặc biệt được sản xuất hoặc các công nghệ được sử dụng bởi
tổ chức. Có lẽ, một lần nữa, các cam kết rằng quản lý cấp trung có với các
tổ chức được xác định chắc chắn. Tất nhiên, cũng cần phải được xem xét rằng các
quản lý cấp trung có nhiều kinh nghiệm trong công tác ngân hàng và nhiều người làm việc
nhiều năm trong Emporiki Ngân hàng nơi trung bình của họ về kinh nghiệm làm việc cầu vượt số 26
(Bảng I).
Ngoài ra, có vẻ như hơn một nửa họ lo ngại về nhu cầu khách hàng. Điều này
được nhận thấy rõ ràng là vì hai lý do hoặc vì họ biết rằng kinh tế
lượng của ngành và lợi nhuận của nó phụ thuộc vào chúng hoặc vì họ được thỏa mãn bằng
công nhận họ đạt được trong một mức độ liên hệ cá nhân hoặc có thể do cả hai nguyên nhân.
Hơn nữa, họ lo ngại về bản chất của bản thân công việc, họ
trách nhiệm, tình trạng và uy tín mà họ có được.
Cuối cùng, họ có một lập trường thọ và họ đặt kỳ vọng của họ về
triển vọng đầy hứa hẹn của Ngân hàng Emporiki. Thách thức đối với chúng là các Emporiki
Ngân hàng đang thay đổi và họ tin rằng kết quả là khả năng để thưởng cho họ. Vì vậy, họ
trở nên năng động và hiệu quả của các khách hàng tiềm năng và họ có niềm tin vào chiến lược
của tổ chức.
Bị nén Discu
Tại thời điểm này, các nhà nghiên cứu đảm sự kết hợp của quản lý cấp trung
"lực với một loại bằng chứng mà họ mô tả thông qua các cuộc phỏng vấn của họ
(Bảng II). Một cuộc kiểm tra cẩn thận các Bảng II cho thấy rằng 40 phần trăm các trường hợp
xử lý nhân viên cần phải đối mặt bởi quản lý cấp trung trong Emporiki Bank là những vấn đề
về hành vi chống chuyên nghiệp của một trợ lý trong khi các vấn đề sau đây cũng
phổ biến và tái phát: