Handy (1995), well-known for his ch

Handy (1995), well-known for his characterization of four dominant types of leaders as corresponding to gods of Greek mythology, also distinguishes key types of organizational cultures that correspond to different organizational forms. He asserts that clearly distinguishable
organizational cultures give rise to four types of leaders, which he characterizes as: Zeus, Apollo, Athena, and Dionysus. These distinct cultures (just as clan-based, hierarchy-oriented, market-based, and adhocracy-based cultures) are associated with organizations that have congruent attributes across multiple technical/functional dimensions.

In contrast to identifying distinct types of organizational cultures, there has been a growing tendency to recognize and emphasize cultural complexity (Denison et al. 1995). One approach to incorporating greater cultural complexity is to recognize that most organizations today will have some aspects of all of these cultures. This view of culture focuses on the need to balance and manage the mix. The problem with this view is that culture tends to lose any sense of coherency. It is difficult to see culture, in this sense, as providing meaning or motivating/inspiring organizational members to behave in particular ways.

There is an alternative approach to cultural complexity that avoids the problem that culture will fail to provide meaning and a sense of corporate identify. This approach moves beyond differentiating cultures in terms of technical/functional orientations (i.e., external versus internal orientation, stable versus change orientation, control versus individual discretion, directive versus participative, autocratic versus democratic, task-oriented versus relationship-oriented, integrative versus adaptive, sameness versus differentiation, transactional versus transformational). Rather than seeing the role of organizational culture as balancing competing technical needs and, thus, becoming a complicated mix of cultural types, organizations are viewed as consisting of multiple, differentiated cultural orientations directed at critical ways of thinking and behaving as a member of the organization. These cultural orientations can include ways of thinking and behaving with respect to change, diversity, conflict, innovation, organizational learning, knowledge
management, partnership or alliance building, relationship formation, and corporate responsibility. This cultural differentiation perspective sees cultures being developed around various critical organizational aspects rather than based on competing orientations. The key is to identify and effectively manage key cultural orientations, develop synergies between them where possible, and prevent them from conflicting with one another. Although, in many cases, these various orientations can be highly interrelated and mutually reinforcing, there is not necessarily a need for a single overarching culture that incorporates everything. Perhaps, at most, there may be a coherent set of shared basic assumptions and values.

This notion of cultural differentiation is similar to but not the same as the notion of subcultures. Cultural differentiation refers to somewhat distinct, though not necessarily conflicting, cultures associated with different organizational aspects, while organizational subcultures refer to
different cultures developing among distinct organizational occupational groupings or professions (such as blue collar/white collar/management subcultures; subcultures of engineers/ production workers/ marketing and sales/managers; and/or cultures associated with various scientific or professional disciplines). Subcultures often refer to informal emergent cultures whereas differentiated cultures are more likely to refer to more formal and managed cultures, but this is a hazy distinction.


Increasing Importance of Organizational Culture


Schein (1992) suggests that organizational culture is even more important today than it was in the past. Increased competition, globalization, mergers, acquisitions, alliances, and various
workforce developments have created a greater need for:
♦ Coordination and integration across organizational units in order to improve efficiency, quality, and speed of designing, manufacturing, and delivering products and services
♦ Product innovation

Kết quả (Việt) 1:

Tiện dụng (1995), nổi tiếng nhất của ông đặc tính của bốn loại thống trị của nhà lãnh đạo như tương ứng với các vị thần trong thần thoại Hy Lạp, cũng phân biệt các loại quan trọng của nền văn hóa tổ chức tương ứng với hình thức tổ chức khác nhau. Ông khẳng định rằng phân biệt rõ ràngnền văn hóa tổ chức cho tăng đến bốn loại của các nhà lãnh đạo, ông đặc trưng như: Zeus, Apollo, Athena, và Dionysus. Các nền văn hóa khác biệt (chỉ là gia tộc dựa trên, Hệ thống phân cấp theo định hướng, dựa trên thị trường, và adhocracy dựa trên nền văn hóa) được liên kết với các tổ chức có thuộc tính đồng dư trên nhiều kích thước kỹ thuật/chức năng.Ngược lại với cách xác định loại riêng biệt của nền văn hóa tổ chức, đã có một xu hướng ngày càng tăng để nhận ra và nhấn mạnh văn hóa phức tạp (Denison et al. năm 1995). Một cách tiếp cận để kết hợp phức tạp văn hóa lớn hơn là để nhận ra rằng hầu hết các tổ chức vào ngày hôm nay sẽ có một số khía cạnh của tất cả các nền văn hóa. Quan điểm này của văn hóa tập trung vào sự cần thiết để cân bằng và quản lý sự pha trộn. Vấn đề với quan điểm này là văn hóa có xu hướng mất bất kỳ ý nghĩa của sự liên lạc. Nó rất khó để nhìn thấy văn hóa, trong ý nghĩa này, như là cung cấp có nghĩa là hoặc động cơ thúc đẩy/cảm hứng thành viên tổ chức để hành xử theo cách đặc biệt.Đó là một cách tiếp cận khác để văn hóa phức tạp tránh vấn đề văn hóa sẽ không cung cấp ý nghĩa và một cảm giác của công ty xác định. Cách tiếp cận này di chuyển vượt ra ngoài khác biệt nền văn hóa về mặt kỹ thuật/chức năng định hướng (tức là, ngoài so với định hướng nội bộ, ổn định so với định hướng thay đổi, kiểm soát so với quyết định cá nhân, chỉ thị so với sự tham gia, chuyên quyền so với dân chủ, nhiệm vụ theo định hướng so với mối quan hệ theo định hướng, tích hợp so với thích nghi, bắng so với sự khác biệt, giao dịch so với transformational). Thay vì nhìn thấy vai trò của văn hóa tổ chức là cân bằng cạnh tranh nhu cầu kỹ thuật, và do đó, trở thành một kết hợp phức tạp của loại văn hóa, tổ chức được coi là bao gồm nhiều, khác biệt văn hóa định hướng đạo diễn lúc cách quan trọng của tư duy và hành xử như một thành viên của tổ chức. Những định hướng văn hóa có thể bao gồm các cách thức của tư duy và hành xử đối với sự thay đổi, sự đa dạng, xung đột, sáng tạo, tổ chức học tập, kiến thứcquản lý, xây dựng quan hệ đối tác hay liên minh, mối quan hệ hình thành, và trách nhiệm. Quan điểm văn hóa sự khác biệt này thấy nền văn hóa được phát triển trên khắp các khía cạnh quan trọng tổ chức thay vì dựa trên định hướng cạnh tranh. Chìa khóa là để xác định và hiệu quả quản lý chủ chốt định hướng văn hóa, phát triển sự phối hợp giữa họ nếu có thể, và ngăn cản họ xung đột với nhau. Mặc dù, trong nhiều trường hợp, các định hướng khác nhau có thể được đánh giá cao tương quan và củng cố lẫn nhau, không có nhất thiết phải là cần thiết cho một nền văn hóa chung duy nhất mà kết hợp tất cả mọi thứ. Có lẽ, tối đa, có thể có một tập hợp chặt chẽ các giả định cơ bản dùng chung và giá trị.Khái niệm này của sự khác biệt văn hóa là tương tự nhưng không giống như khái niệm subcultures. Sự khác biệt văn hóa đề cập đến phần nào nền văn hóa khác biệt, mặc dù không nhất thiết phải xung đột, liên quan đến khía cạnh khác nhau của tổ chức, trong khi tổ chức subcultures tham khảonền văn hóa khác nhau phát triển trong số khác biệt nhóm tổ chức nghề nghiệp hoặc nghề nghiệp (chẳng hạn như màu xanh cổ áo/trắng cổ áo/quản lý subcultures; subcultures của kỹ sư / công nhân sản xuất / tiếp thị và bán hàng/quản lý; và/hoặc các nền văn hóa kết hợp với các chuyên ngành khác nhau của khoa học hoặc chuyên nghiệp). Subcultures thường đề cập đến nền văn hóa cấp cứu không chính thức trong khi nền văn hóa khác biệt có nhiều khả năng để đề cập đến nền văn hóa chính thức hơn và được quản lý, nhưng đây là một sự phân biệt mơ hồ.Tầm quan trọng ngày càng tăng của văn hóa tổ chứcSchein (1992) cho thấy rằng văn hóa tổ chức là vào ngày hôm nay thậm chí còn quan trọng hơn nó đã trong quá khứ. Tăng sự cạnh tranh, toàn cầu hóa, sáp nhập, mua lại, liên minh, và khác nhauphát triển lực lượng lao động đã tạo ra một nhu cầu lớn hơn cho:♦ phối hợp và tích hợp trên các đơn vị tổ chức để cải thiện hiệu quả, chất lượng và tốc độ của thiết kế, sản xuất, và cung cấp sản phẩm và dịch vụ♦ sản phẩm đổi mới

Kết quả (Việt) 2:

Handy (1995), được biết đến với đặc tính của mình trong bốn loại chi phối của các nhà lãnh đạo như tương ứng với các vị thần trong thần thoại Hy Lạp, cũng phân biệt loại chính của văn hóa tổ chức tương ứng với hình thức tổ chức khác nhau. Ông khẳng định rằng phân biệt rõ ràng
văn hóa tổ chức làm tăng bốn loại các nhà lãnh đạo, mà ông mô tả là: Zeus, Apollo, Athena, và Dionysus. Những nền văn hóa khác nhau (cũng như dựa clan-, hệ thống phân cấp theo định hướng, các nền văn hoá adhocracy dựa trên dựa trên thị trường, và) được liên kết với các tổ chức có các thuộc tính đồng dạng qua nhiều yếu tố kỹ thuật / chức năng. Ngược lại để xác định loại riêng biệt của văn hóa tổ chức, có đã có khuynh hướng phát triển để nhận ra và nhấn mạnh văn hóa phức tạp (Denison et al. 1995). Một cách tiếp cận kết hợp phức tạp văn hóa hơn là phải nhận ra rằng hầu hết các tổ chức ngày hôm nay sẽ có một số khía cạnh của tất cả các nền văn hóa. Quan điểm này của văn hóa tập trung vào các nhu cầu cân bằng và quản lý hỗn hợp. Các vấn đề với quan điểm này là văn hóa có xu hướng mất bất kỳ ý nghĩa của sự mạch lạc. Đó là khó khăn để xem văn hóa, trong ý nghĩa này, như cung cấp ý nghĩa hay động cơ thúc đẩy / cảm hứng thành viên tổ chức để hành xử theo những cách riêng. Có một cách tiếp cận khác để phức tạp văn hóa mà tránh được vấn đề mà nền văn hóa sẽ không cung cấp ý nghĩa và ý thức của doanh nghiệp xác định. Cách tiếp cận này sẽ di chuyển xa hơn các nền văn hóa khác biệt về định hướng kỹ thuật / chức năng (tức là, bên ngoài so với định hướng nội, ổn định so với định hướng thay đổi, kiểm soát so với quyết định cá nhân, chỉ thị so với sự tham gia, chuyên quyền so với dân chủ, phương hướng nhiệm vụ theo mối quan hệ định hướng, tích hợp so với thích ứng , sự giống nhau so với sự khác biệt, giao dịch so với chuyển đổi). Thay vì nhìn thấy vai trò của văn hóa tổ chức như cân bằng cạnh tranh và nhu cầu kỹ thuật, do đó, trở thành một hỗn hợp phức tạp của các loại văn hóa, tổ chức được xem là bao gồm nhiều, định hướng văn hóa khác biệt hướng vào cách quan trọng của tư duy và hành xử như một thành viên của tổ chức . Những định hướng văn hóa có thể bao gồm những cách suy nghĩ và hành xử đối với thay đổi, đa dạng, mâu thuẫn, sự đổi mới, tổ chức học tập, kiến thức với quản lý, quan hệ đối tác hoặc xây dựng liên minh, hình thành mối quan hệ và trách nhiệm của công ty. Quan điểm khác biệt về văn hóa này thấy nền văn hóa được phát triển trên nhiều khía cạnh tổ chức quan trọng hơn là dựa trên định hướng cạnh tranh. Điều quan trọng là phải xác định và quản lý hiệu quả định hướng văn hóa trọng điểm, phát triển sự phối hợp giữa chúng nếu có thể, và để tránh mâu thuẫn với nhau. Mặc dù, trong nhiều trường hợp, các định hướng khác nhau có thể được đánh giá cao quan hệ với nhau và bổ sung cho nhau, không nhất thiết phải là một nhu cầu cho một nền văn hóa bao quát duy nhất mà kết hợp tất cả mọi thứ. Có lẽ, ít nhất, có thể có một bộ mạch lạc của các giả định cơ bản và giá trị chung. Khái niệm về sự khác biệt văn hóa là tương tự nhưng không giống như khái niệm của nền văn hóa khác. Sự khác biệt văn hóa đề cập đến gì đó khác biệt, mặc dù không nhất thiết mâu thuẫn nhau, các nền văn hóa liên quan đến các khía cạnh tổ chức khác nhau, trong khi tiểu văn hóa tổ chức tham khảo các nền văn hóa khác nhau giữa các nhóm phát triển nghề nghiệp riêng biệt hoặc tổ chức nghề nghiệp (như cổ áo màu xanh / trắng cổ áo / tiểu văn hóa quản lý; tiểu văn hóa của các kỹ sư / sản xuất công nhân / tiếp thị và bán hàng / quản lý; và / hoặc các nền văn hóa khác nhau liên quan đến các ngành khoa học hoặc chuyên nghiệp). Nền văn hóa khác thường đề cập đến các nền văn hóa nổi thức trong khi các nền văn hóa khác biệt có nhiều khả năng để tham khảo nhiều nền văn hóa chính thức và được quản lý, nhưng đây là một sự phân biệt mơ hồ. Tăng Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức Schein (1992) cho thấy rằng văn hóa tổ chức thậm chí còn quan trọng hơn ngày hôm nay hơn là trong quá khứ. Tăng cạnh tranh, toàn cầu hóa, sáp nhập, mua lại, liên minh, và khác nhau phát triển lực lượng lao động đã tạo ra một nhu cầu lớn hơn cho: ♦ Điều phối và hội nhập trên đơn vị tổ chức để nâng cao hiệu quả, chất lượng và tốc độ thiết kế, sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ ♦ Đổi mới sản phẩm