GM has formed research partnerships

GM has formed research partnerships with suppliers, universities, and governmental agencies. These research alliances cover such areas as advanced internal combustion engine development, fuel cell technology, advanced chassis systems, and electronics and communications systems. They are truly global, involving companies and universities in Canada, Europe, Japan, China, and the Middle East.
By pulling together the talents and resources from this global R&D network, GM has been able to reduce redundancy, accelerate ongoing development, and jump-start new development. Of course, to launch such collaboration successfully requires that the companies involved overcome differences in culture, language, business practices, engineering, and manufacturing approaches. This example suggests that manufactur¬ing processes should also be innovative. To facilitate the transferability of new product innovations to manufacturing, a team of product designers and engineers should strive to design components such that they are conducive to manufacturing without the requirement of undue retooling. Low levels of retooling requirements and interchangeability of components are necessary conditions for efficient sourcing strategy on a global scale. If different equipment and components are used in various manufacturing plants, it is extremely difficult to establish a highly coordinated sourcing plan on a global basis.
A continual conflict exists between manufacturing operations and marketing divisions. It is to the manufacturing division’s advantage if all products and components are standardized to facilitate standardized, low-cost production. The marketing division, however, is more interested in satisfying the diverse needs of customers, requiring broad product lines and frequent product modifications, which add cost to manufacturing. How have successful companies coped with this dilemma?
Recently, an increasing amount of interest has been shown in the strategic linkages between product policy and manufacturing long ignored in traditional considerations of global strategy development. With aggressive competition from multinational compa¬nies emphasizing corporate product policy and concomitant manufacturing, many companies have realized that product innovations alone cannot sustain their longterm competitive position without an effective product policy linking product and manufacturing process innovations. The strategic issue, then, is how to design a robust product or components with sufficient versatility built in across uses, technology, and situations.
Four different ways of developing a global product policy are generally considered an effective means to streamline manufacturing operations, thus lowering manufacturing cost, without sacrificing marketing flexibility: (1) core components standardization, (2) product design families, (3) universal product with all features, and (4) universal product with different positioning.
Core Components Standardization. Successful global product policy mandates the development of universal products, or products that require no more than a cosmetic change for adaptation to differing local needs and use conditions. A few examples illustrate the point. Seiko, a Japanese watchmaker, offers a wide range of designs and models, but they are based on only a handful of different operating mechanisms. Similarly, the best-performing German machine tool-making companies have a narrower range of products, use up to 50 percent fewer parts than their less successful rivals, and make continual, incremental product and design improvements with new developments passed rapidly on to customers.

Kết quả (Việt) 1:

GM đã hình thành quan hệ đối tác nghiên cứu với nhà cung cấp, các trường đại học và các cơ quan chính phủ. Các liên minh nghiên cứu bao gồm các lĩnh vực như phát triển động cơ đốt trong nâng cao, công nghệ pin nhiên liệu, Hệ thống nâng cao khung gầm và hệ thống điện tử và truyền thông. Họ là thật sự toàn cầu, liên quan đến công ty và trường đại học ở Canada, Châu Âu, Nhật bản, Trung Quốc, và Trung Đông.Bằng cách kéo với nhau các tài năng và nguồn lực từ này mạng lưới toàn cầu R & D, GM đã có thể làm giảm sự thừa, tăng tốc phát triển không ngừng, và nhảy-bắt đầu phát triển mới. Tất nhiên, để khởi động hợp tác như vậy thành công đòi hỏi rằng các công ty tham gia vượt qua những khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, hoạt động kinh doanh, kỹ thuật và phương pháp tiếp cận sản xuất. Ví dụ này cho thấy rằng quá trình manufactur¬ing cũng phải được sáng tạo. Để tạo điều kiện chuyển nhượng của sáng kiến sản phẩm mới để sản xuất, một nhóm các nhà thiết kế sản phẩm và kỹ sư nên cố gắng để thiết kế các thành phần như vậy mà họ được thuận lợi cho sản xuất mà không có yêu cầu của retooling quá đáng. Mức thấp của retooling yêu cầu và interchangeability các thành phần là các điều kiện cần thiết cho chiến lược tìm nguồn cung ứng hiệu quả trên quy mô toàn cầu. Nếu thiết bị khác nhau và các thành phần được sử dụng trong nhà máy sản xuất khác nhau, nó là vô cùng khó khăn để thiết lập một kế hoạch phối hợp cao tìm nguồn cung ứng trên cơ sở toàn cầu.Một cuộc xung đột liên tục tồn tại giữa các hoạt động sản xuất và tiếp thị phân cấp. Nó là một lợi điểm của bộ phận sản xuất nếu tất cả các sản phẩm và các thành phần được tiêu chuẩn hóa để tạo điều kiện sản xuất tiêu chuẩn hóa, chi phí thấp. Bộ phận tiếp thị, Tuy nhiên, là quan tâm nhiều hơn trong đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, đòi hỏi phải có dòng sản phẩm rộng và thay đổi thường xuyên sản phẩm, thêm chi phí để sản xuất. Làm thế nào có công ty Lydiard với tiến thoái lưỡng nan này?Gần đây, một số lượng ngày càng tăng của lợi ích đã được hiển thị trong mối liên kết chiến lược giữa chính sách sản phẩm và sản xuất lâu bị bỏ qua trong các cân nhắc truyền thống phát triển chiến lược toàn cầu. Với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ đa quốc gia compa¬nies, nhấn mạnh các chính sách công ty sản phẩm và đồng thời sản xuất, nhiều công ty đã nhận ra rằng sản phẩm đổi mới một mình không thể duy trì vị trí cạnh tranh dài hạn của họ mà không có một chính sách có hiệu quả sản phẩm liên kết sản phẩm và sản xuất quá trình đổi mới. Vấn đề chiến lược, sau đó, là làm thế nào để thiết kế một sản phẩm mạnh mẽ hoặc các thành phần với đầy đủ tính linh hoạt được xây dựng sử dụng, công nghệ, và tình huống.Bốn cách khác nhau của phát triển một chính sách toàn cầu sản phẩm nói chung được coi là một hiệu quả có nghĩa là để sắp xếp các hoạt động sản xuất, do đó làm giảm chi phí sản xuất, mà không mất các tiếp thị linh hoạt: (1) lõi thành phần tiêu chuẩn, dòng thiết kế (2) sản phẩm, (3) tổng hợp cho sản với tất cả các tính năng, và các sản phẩm (4) phổ với vị trí khác nhau. Tiêu chuẩn hóa thành phần cốt lõi. Nhiệm vụ thành công sản phẩm toàn cầu chính sách phát triển sản phẩm phổ quát, hoặc sản phẩm đó có yêu cầu không có nhiều hơn một Mỹ phẩm thay đổi để thích ứng với nhu cầu địa phương khác nhau và sử dụng điều kiện. Một vài ví dụ minh họa các điểm. Seiko, đồng hồ Nhật bản, cung cấp một loạt các thiết kế và các mô hình, nhưng họ đang dựa vào chỉ một số ít các cơ cấu hoạt động khác nhau. Tương tự như vậy, chạy nhất thực hiện Đức làm công cụ máy móc công ty có một phạm vi hẹp của sản phẩm, sử dụng lên đến 50 phần trăm ít hơn các bộ phận hơn ít thành công hơn đối thủ của họ, và thực hiện liên tục, gia tăng sản phẩm và thiết kế cải tiến với phát triển mới được thông qua nhanh chóng cho khách.