It shows that the market segmentati

It shows that the market segmentation was unlikely to change. The only diffirence is

the insrease in tax by l% at the expense of 'others' (e.g. corporate finance). This

explains that the Taiwanese business advisory market is 'compliance-based'. This

means that companies use business advisors for very specific technical assistance, e.g.

audit or ta;r that is. required by law. Most other activities traditionally considered

'value added serices' in the consulting world, such as strategy, marketing

information technology, and business process improvement, are done internally rather

than sourced externally by consultants. This is an important characteristic of the

Taiwan market and reflects its 'immaturity'. ln more mature markets, e.g. the United

States, Great Britain and Australi4 the compliance segments are stable. Companies

only need to be audited and have their tax done once a year. The growth is in 'value

added seryice' e.g. management consulting where consultants are continually finding

new ways to improve business performance. But...in Taiwan, companies are reluctant

to tnrst this work to consultants and use advisors only when required for corporate

govemance. Western managem may misunderstand this important point about the

. market dynamics, yet it is vital in developing growttr shategies for the Taiwanese

Practice.

The Taiwan Practice's Market Position

At the time of the Project, the Taiwanese' practice's market position was relatively

strong - its market share is 18% - but this is mainly due to its audit practice. The firm

is not well placed to improve this position:

o it is a compliance based firm with little chance of becoming a business advisory

firm

o it has poor client relationship management which risks existing clients

o . it has poor teamwork between its service areas and fails to leverage off its audit

client base

o its marketing is very weak

The Firm's major market oppofunities are:

grow audit with selected local companies going public or oOver The Counter'

companies

grow management consultancy and tax consulting for both existing multinational

(lvfNc) clients and local publicly listed companies

The Taiwan business advisory market is compliance based with only small demand

for non-audit services. But there are signs clients expect a business advisory

relationship and, therefore, non-compliance work such as management consulting,

corporate finance, and stategic tax will grow as the market matures.

The Nature of the Taiwanese Practice's Problem

The Practice is focusing on its "factor/', which is its core business activity of Audit.

The firm has achieved:

r good market growth (17%last year).

o a strorg position in audit

o but is faced with staffshortages and poor customer relationships

Some partners feel that the firm is too busy to properly service its existing clients and

should focus on this before more irowth. However, the Firm's senior managernent

feel that it should and can improve its customer relationships and increase its rate of

growth. While l7o/o growth is good, management felt that 30% should be possible. It

was also considered unreasonable to complain that staffwere too busy for more

growth.

The Taiwanese Practice's Marketing

Current marketing strategies focus upon promoting the Taiwanese Practice as:

o a leading compliance-based firm (e.g. tax and audit)

o individual partners as experts in their field

. no link between corporate mission and marketing objectives

. no formal market plan or planning process

o no integration between Strategic Business Unit (SBU), i.e. tax, audit, consulting,

. planning and overall marketing objectives

. no market segmentation, targeting or positioning

r marketing mix limited to promotions (mainly seminars)

Cunent marketing organisation :

o firm-wide marketing by a Marketing and Communications Deparhnent (led by a

Partner-in-Charge - Mr Sun)

o SBU marketing by each SBU's partners

marketing organisation not led by person of authority or credibility

o

marketing activities are not stnrctured along functional, product or client-related

a

lines

no lines of communication and weak working relationship between marketing

departnent and SBUs

Cunent marketing function:

o limited to promotions, mainly seminars with some newsletters and media articles

o promotions:

o good media strategy glven advertising is not allowed

no focus to the seminars in terms of client participation (e.9. there are no

marketing targets or follow-up after the seminars)

no link between promotional activities and sales

Marketing mix activities

o Products:

o no local new product development

o the firm lacks the technical skills and experience to offer some Firm

o doubts about market demand for "strategic" products, such as managunant

o partrers are interested in value added products but want taining and

r People:

o no use of front-line staffin marketing activities

o little cross-selling

o little understanding of difference between marketing and selling

o Process:

o the Practice's main priority is to look after the "factoqy''(i-e. audit)

o poor client management due to being too busy

o Sales:

o no sales team

o no sales planning or reporting

o no integration between marketing and selling

The Taiwanese Practic e's Cus tomer Relations hips

The Taiwanese Practice has two levels of clients:

o Chairman, Chief Executive Officer (CEO), Managing Director (MD)

o Chief financial officer (CFO) & staff

The relationship at the top level is good but the Practice's future with these clients

depends upon the relationship between these senior men and the partrrer continuing. If

eitho retires or leaves, the relationship may be lost because the relationship at the

products

consulting

perhaps secondme,lrts to transfer skills

operational level is poor. If asked their opinion by a new Chairman, CEO, MD, the

CFO is likely to complain about the Taiwanese Practice and recofirmend another firm.

The Taiwanese Practice's problems with its clients involve:

it must improve its value perception - it is perceived as having a good quality

product but is too expensive

it must improve its service delivery - staff are too busy to service clients properly

but can provide quality care when they find time

it does not understand its clients well and is unwilling to seek client feedback

a

it is not good at finding ad-hoc consulting work tlpical of non-audit consulting

a

it fails to provide the business advisory relationship clients expect

o

The following quotes from customers illustrate these issues:

Staffturnover is too high. Wefeel helpless, we can only accept what they give us but it

is veryfrustrating and expensive. We shouldn't need to train the audit staffeach year.

They also need to irnprove the information technologt in their audit work. It is below

the industry standard. l(e want the computer to prepare the balance sheet. The senior

partner has too many accaunts and not enough time for us. The partners do not

understand our business well enough. If they want to become a business advisory

firm, they need to understand our industry and us tf they are to give us strategic

advice.

They give me thefeeling they are very busy. Theforeign companies in Taiwan think

the other consultingfrms are better thanyour practice. You are ranlced third. I have

experience working with these other two cornpanies in my previous jobs and they are

better than you. Their sertice is better. Their senior people will always contact us to

see if we have any problems. They even visit us in the office. At your Firm, everyone is

very busy. Even the secretary is busy. I cannot evenfind my auditor when I need him.

The staf rotation is veryfrequent. The audit group changes every year. They have a

lot of questions and malre my work harder. You need to explain everything every year.'

The person in charge doesn't pass on his experience of our company to the new staff.

Iiy staf are always complaining to me aboutyour Firm.

Recommendations

The Taiwanese practice will fail to capture the market opportunities that exist in the

Taiwanese business advisory market unless it:

r improves its ability to provide a business advisory relationship

o adopts a structured approach to marketing

The Taiwanese Practice can improve its performance as a business advisory firm

tluough:

r the partner becomes the client's business adviser

o regionalcoordination

o providing unsolicited advice

o providing strategic notjust operational or statutory advice

The Practice can achieve best practice marketing:

o skills transfer to the Taiwan staffthrough a series of workshops and training

seminars

o ro-ffrgtneering the marketing department

o investment in specific marketing activities (eg. seminars)

The Taiwanese Practice's current marketing strategies are summarised by this quote

from Mr Sun, the Partner-in-Charge of Marketing (further details follow below):

"lV'e never let anyfish swim by".

Improved marketing will tell the Practice:

o which fish to catch

o what bait to use to catch the profitable fish

o which fish to throw back

Outcomes

If the Taiwan Practice adopts these recommendations and Orey are successfully

implemented, the Firrr can expect to achieve:

o Market leadership in audit and corporate finance and managernent consulting

o lncrease in annual fee revenues by more than 560/o to US$50 million.

o lncrease in overall market share to 25% (increase by 7%).

o lncreased overall profitability by 25o/o

r The Taiwan practice will be perceived as a business advisory firm (the Firm's

Global Strategy)

It shows that the market segmentation was likely to change only slightly, with the

biggest growth area being management consulting. The graphics illustrate that the

Indian business advisory market is very different from the Taiwanese market. The

Indian market is quite 'mature' and resembles the segmentation of the Australian

market.

Kết quả (Việt) 1:

Nó cho thấy rằng phân khúc thị trường là dường như không thay đổi. Sự khác duy nhất làinsrease trong thuế l % chi phí 'khác' (ví dụ như tài chính doanh nghiệp). Điều nàygiải thích rằng thị trường tư vấn doanh nghiệp Đài Loan là 'phù hợp dựa trên'. Điều nàycó nghĩa là rằng công ty sử dụng cố vấn kinh doanh để được hỗ trợ kỹ thuật rất cụ thể, ví dụ nhưkiểm toán hoặc thi; r thật. theo yêu cầu của pháp luật. Hầu hết các hoạt động khác, theo truyền thống được coi là nhất' giá trị gia tăng serices' tư vấn trên thế giới, chẳng hạn như chiến lược, tiếp thịcông nghệ thông tin, và cải tiến quy trình kinh doanh, được thực hiện trong nội bộ thay vìhơn nguồn bên ngoài bởi chuyên gia tư vấn. Đây là một đặc tính quan trọng của cácThị trường Đài Loan và phản ánh của nó chưa thành thuộc'. LN hơn trưởng thành thị trường, ví dụ như HoaKỳ, Anh và Australi4 các phân đoạn tuân thủ là ổn định. Công tychỉ cần phải được kiểm toán và có thuế của họ thực hiện một lần một năm. Sự phát triển là ở ' giá trịThêm vào seryice' ví dụ như tư vấn quản lý nơi tư vấn đang liên tục tìm kiếmcách thức mới để cải thiện hiệu suất kinh doanh. Nhưng... tại Đài Loan, công ty được miễn cưỡngtnrst điều này làm việc để tư vấn và sử dụng tư vấn chỉ khi cần thiết cho doanh nghiệpgovemance. Phía tây managem có thể hiểu sai thời điểm quan trọng này về các. thị trường năng động, nhưng nó là rất quan trọng trong việc phát triển growttr shategies cho các Đài LoanThực hành.Vị trí thị trường thực tế Đài LoanTại thời điểm của dự án, các Đài Loan ' vị trí thực tế của thị trường là tương đốimạnh mẽ - thị phần của nó là 18% - nhưng điều này là chủ yếu là do thực hành kiểm toán của nó. Công tykhông cũng được đặt để cải thiện vị trí này:o nó là một công ty tuân thủ dựa với ít cơ hội trở thành một doanh nghiệp tư vấncông tyo nó đã quản lý quan hệ khách hàng nghèo rủi ro khách hàng hiện tạio. nó đã làm việc theo nhóm người nghèo giữa các khu vực dịch vụ và không phải tắt kiểm toán của nócơ sở khách hàngo tiếp thị là rất yếuOppofunities thị trường lớn của công ty là:phát triển kiểm toán với công ty địa phương đã chọn đi công cộng hoặc oOver số lượt truy cập The'công typhát triển quản lý tư vấn và thuế tư vấn cho cả hai hiện đa quốc giakhách hàng (lvfNc) và công ty niêm yết công khai địa phươngTrường tư vấn doanh nghiệp Đài Loan là tuân thủ dựa với chỉ nhu cầu nhỏDịch vụ Phòng Không kiểm toán. Nhưng có những dấu hiệu khách hàng mong đợi một doanh nghiệp tư vấnmối quan hệ và, do đó, không tuân thủ làm việc như vậy như tư vấn quản lý,tài chính doanh nghiệp, và stategic thuế sẽ phát triển như thị trường trưởng thành.Bản chất của vấn đề của thực tế Đài LoanCác thực hành tập trung vào các "yếu tố /', mà là hoạt động kinh doanh cốt lõi của kiểm toán.Công ty đã đạt được:r tốt thị trường tăng trưởng (17% cuối năm).o vị strorg, kiểm toáno nhưng là phải đối mặt với staffshortages và người nghèo mối quan hệ khách hàngMột số đối tác cảm thấy rằng công ty này là quá bận rộn để đúng cách phục vụ khách hàng hiện tại của nó vànên tập trung vào điều này trước khi thêm irowth. Tuy nhiên, các công ty của cấp cao managernentcảm thấy rằng nó nên có thể cải thiện các mối quan hệ khách hàng và tăng tốc độ của nó củatăng trưởng. Trong khi tăng trưởng l7o/o là tốt, quản lý cảm thấy rằng 30% nên được có thể. Nócũng được coi là bất hợp lý để khiếu nại đó staffwere quá bận rộn để biết thêmtăng trưởng.Tiếp thị thực tế Đài LoanChiến lược tiếp thị hiện tại tập trung vào việc thúc đẩy việc Đài Loan như:o một dựa trên việc tuân thủ công ty hàng đầu (ví dụ như thuế và kiểm toán)o cá nhân đối tác là các chuyên gia trong lĩnh vực của họ. không có liên kết giữa nhiệm vụ doanh nghiệp và tiếp thị mục tiêu. không có kế hoạch thị trường chính thức hoặc quá trình lập kế hoạcho không tích hợp giữa chiến lược kinh doanh đơn vị (SBU), tức là thuế, kiểm toán, tư vấn,. lập kế hoạch và tiếp thị tổng thể mục tiêu. không có phân khúc thị trường, nhắm mục tiêu hoặc định vịr marketing hỗn hợp giới hạn chương trình khuyến mại (chủ yếu là hội thảo)Tổ chức tiếp thị Cunent:o toàn công ty tiếp thị của một tiếp thị và truyền thông Deparhnent (lãnh đạo bởi mộtPartner-in-Charge - ông Sun)o SBU tiếp thị bởi đối tác mỗi SBUtổ chức tiếp thị không phải do người có thẩm quyền hoặc độ tin cậyohoạt động tiếp thị là không stnrctured dọc theo chức năng, sản phẩm hoặc liên quan đến khách hàngmộtdây chuyềnkhông có đường giao tiếp và yếu mối quan hệ làm việc giữa tiếp thịdepartnent và SBUsCunent chức năng tiếp thị:o giới hạn chương trình khuyến mại, chủ yếu là hội thảo với một số tin tức mới và các bài viết phương tiện truyền thôngo chương trình khuyến mãi:o tốt phương tiện truyền thông chiến lược glven quảng cáo không được phépkhông có tập trung vào các cuộc hội thảo về sự tham gia của khách hàng (e.9. có không cótiếp thị mục tiêu hoặc theo dõi sau khi các cuộc hội thảo)không có liên kết giữa các hoạt động quảng cáo và bán hàngCác hoạt động kết hợp tiếp thịo sản phẩm:o không có địa phương phát triển sản phẩm mớio các công ty thiếu kỹ năng và kinh nghiệm để cung cấp một số công tyo nghi ngờ về nhu cầu thị trường cho sản phẩm "chiến lược", chẳng hạn như managunanto partrers quan tâm đến giá trị gia tăng sản phẩm nhưng muốn taining vàr người:o không sử dụng phục staffin hoạt động tiếp thịo nhỏ cross-báno ít sự hiểu biết về sự khác biệt giữa tiếp thị và bán hàngo quy trình:o ưu tiên chính của thực hành là để chăm sóc các "factoqy'' (i-e. kiểm toán)o quản lý khách hàng nghèo do quá bận rộno bán hàng:o không có đội ngũ bán hàngo không có doanh thu hoạch hoặc báo cáoo không hội nhập giữa tiếp thị và bán hàngĐài Loan Practic phe Cus tomer quan hệ hôngViệc Đài Loan có hai cấp độ của khách hàng:Chủ tịch o, giám đốc điều hành (CEO), tổng giám đốc (MD)o giám đốc tài chính (CFO) & nhân viênMối quan hệ ở cấp độ đầu trang là tốt nhưng tương lai với các khách hàng của các thực hànhphụ thuộc vào mối quan hệ giữa những người đàn ông cao cấp và tiếp tục partrrer. Nếueitho như hoặc lá, mối quan hệ có thể bị mất bởi vì mối quan hệ tại cácsản phẩmtư vấncó lẽ secondme, lrts để chuyển giao kỹ nănghoạt động cấp là người nghèo. Nếu hỏi ý kiến của mình bởi một chủ tịch mới, CEO, MD, cácGiám đốc tài chính là khả năng để khiếu nại về Đài Loan thực hành và recofirmend một công ty.Vấn đề của thực tế Đài Loan với khách hàng liên quan đến:nó phải cải thiện nhận thức giá trị của nó - nó được coi là có chất lượng tốtsản phẩm nhưng là quá đắt tiềnnó phải cải thiện cung cấp dịch vụ của nó - nhân viên đang quá bận rộn để khách hàng dịch vụ đúng cáchnhưng có thể cung cấp chất lượng chăm sóc khi họ tìm thấy thời giannó không phải hiểu khách hàng tốt và không muốn tìm kiếm thông tin phản hồi khách hàngmộtnó không phải là tốt lúc tìm kiếm đặc biệt tư vấn làm việc tlpical của phòng không kiểm tra tư vấnmộtnó không cung cấp cho các doanh nghiệp mối quan hệ tư vấn khách hàng mong đợioCác báo giá sau đây từ khách hàng minh họa những vấn đề này:Staffturnover là quá cao. Wefeel vô vọng, chúng tôi chỉ có thể chấp nhận những gì họ cho chúng tôi nhưng nólà veryfrustrating và tốn kém. Chúng ta không nên cần phải đào tạo kiểm toán staffeach năm.Họ cũng cần để irnprove technologt thông tin kiểm toán của họ làm việc. Nó là dưới đâytiêu chuẩn công nghiệp. l (e muốn máy tính để chuẩn bị bảng cân đối. Cao cấpđối tác có quá nhiều accaunts và không đủ thời gian cho chúng tôi. Các đối tác khônghiểu kinh doanh của chúng tôi cũng đủ. Nếu họ muốn trở thành một doanh nghiệp tư vấncông ty, họ cần phải hiểu ngành công nghiệp của chúng tôi và chúng tôi lực lượng đặc nhiệm họ phải cung cấp cho chúng tôi chiến lượctư vấn.Họ đưa cho tôi thefeeling họ đang rất bận rộn. Nghĩ rằng Theforeign công ty ở Đài Loanconsultingfrms khác là tốt hơn thanyour thực hành. Bạn đang ranlced thứ ba. Tôi cókinh nghiệm làm việc với những khác cornpanies hai trong công việc trước đây của tôi và họtốt hơn so với bạn. Sertice của họ là tốt hơn. Người dân cao cấp của họ sẽ luôn luôn liên hệ với chúng tôixem nếu chúng tôi có bất kỳ vấn đề. Họ thậm chí ghé thăm chúng tôi trong văn phòng. Tại công ty của bạn, tất cả mọi người làRất bận. Thậm chí là bộ trưởng là bận rộn. Tôi không thể evenfind kiểm toán của tôi khi tôi cần anh ta.Xoay đảm là veryfrequent. Nhóm kiểm toán thay đổi mỗi năm. Họ có mộtnhiều câu hỏi và malre công việc của tôi khó khăn hơn. Bạn cần phải giải thích tất cả mọi thứ hàng năm.'Người phụ trách không vượt qua trên kinh nghiệm của mình trong công ty để nhân viên mới.Iiy đảm luôn luôn phàn nàn với tôi Terry công ty.Khuyến nghịViệc Đài Loan sẽ không nắm bắt những cơ hội thị trường mà tồn tại trong cácĐài Loan kinh doanh tư vấn thị trường trừ khi nó:r cải thiện khả năng của mình để cung cấp cho một mối quan hệ tư vấn kinh doanho thông qua một cách tiếp cận có cấu trúc để tiếp thịViệc Đài Loan có thể cải thiện hiệu quả của nó như là một công ty tư vấn kinh doanhtluough:là các đối tác sẽ trở thành cố vấn kinh doanh của khách hàngo regionalcoordinationo cung cấp không được yêu cầu tư vấno cung cấp tư vấn chiến lược notjust hoạt động hoặc theo luật địnhCác thực hành có thể đạt được tiếp thị thực hành tốt nhất:o kỹ năng chuyển sang Đài Loan staffthrough một loạt các hội thảo và đào tạoHội thảoo ro-ffrgtneering bộ phận tiếp thịo đầu tư vào các hoạt động tiếp thị cụ thể (ví dụ như. Hội thảo)Chiến lược tiếp thị hiện tại của thực tế Đài Loan được tóm tắt bởi báo nàytừ ông chủ nhật, đối tác-phụ trách của tiếp thị (thêm chi tiết theo dưới đây):"lV'e không bao giờ cho phép anyfish bơi bởi".Cải thiện tiếp thị sẽ cho biết việc:o mà cá để bắto gì mồi để sử dụng để bắt cá có lợi nhuậno mà cá để ném trở lạiKết quảNếu việc Đài Loan thông qua các đề nghị và được Orey thành côngthực hiện, Firrr có thể hy vọng sẽ đạt được:o lãnh đạo thị trường trong kiểm toán và tài chính doanh nghiệp và managernent tư vấno lncrease trong doanh thu phí hàng năm của hơn 560/o để 50 triệu USD.o lncrease tổng thể thị trường chia sẻ đến 25% (tăng 7%).o lncreased các lợi nhuận tổng thể của 25o/or The Đài Loan thực hành sẽ được coi như là một công ty tư vấn kinh doanh (của công tyChiến lược toàn cầu)Nó cho thấy rằng phân khúc thị trường đã có khả năng thay đổi chỉ một chút, với cáckhu vực tăng trưởng lớn nhất đang là quản lý tư vấn. Các đồ họa minh họa mà cácThị trường tư vấn Ấn độ kinh doanh là rất khác nhau từ thị trường Đài Loan. CácThị trường Ấn Độ là khá trưởng thành và giống như phân khúc của Úcthị trường.