Early TheoriesAn important year for

Early Theories
An important year for the field of strategic management was 1962 when
Chandler’s seminal work,Strategy and Structure, was published (Rumelt, Schendel, & Teece, 1994). Chandler’s work focused primarily on how large enterprises
develop new administrative structures to accommodate growth, and how strategic
change leads to structural change. According to Chandler, strategy is “the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the
adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for
carrying out the goals,” while structure is “the design of organization through
which the enterprise is administered” (1962: 13–14). Changes in strategy are
mainly responses to opportunities or needs created by changes in the external
environment, such as technological innovation. As a consequence of change in
strategy, complementary new structures are also devised. Moreover, the book also
illuminates vividly the active role of managers in pursuing strategic changes and
exploring new administrative structures.
In the preface to his book, Ansoff describes that its main focus is on strategic
decisions, defined as “decisions on what kind of business the firm should seek to
be in” (1965: viii). He views strategy as the “common thread” among a firm’s
activities and product-markets and is comprised of four components: productmarket scope, growth vector (or the changes that a firm makes in its productmarket scope), competitive advantage, and synergy.
Andrews and his colleagues considered business policy as “the study of the
functions and responsibilities of general management and the problems which
affect the character and success of the total enterprise” from the viewpoint “of the
chief executive or general manager, whose primary responsibility is the enterprise
as a whole” (Learned et al., 1965/1969: 3). More importantly, they define strategy
as “the pattern of objectives, purposes, or goals and major policies and plans for
achieving these goals, stated in such a way as to define what business the company
is in, or is to be in and the kind of company it is or is to be” (1969: 15). They also
suggest that corporate strategy is composed of two interrelated, but practically
separated, aspects: formulation and implementation. The challenge in formulation
is to identify and reconcile four essential components of strategy: (1) market
opportunity; (2) firm competence and resources; (3) managers’ personal values
and aspirations; and (4) obligations to segments of society other than the stockholders. This broad definition of strategy is in accord with that of Chandler, but
incorporates Selznick’s (1957) “distinctive competence” and the notion of an
uncertain environment (Rumelt et al., 1992). After the strategy is formulated,
implementation is concerned with how resources are mobilized to accomplish the
strategy and requires appropriate organization structure, systems of incentives and
controls, and leadership. To Andrews and colleagues, implementation is “comprised of a series of subactivities which are primarily administrative” (1969: 19).
The three seminal works by Chandler, Ansoff, and Andrews and his colleagues, respectively, provide the foundation for the field of strategic management
(e.g., Rumelt et al., 1992). Collectively, they help define a number of critical
concepts and propositions in strategy, including how strategy affects performance,

Kết quả (Việt) 1:

Đầu lý thuyếtMột năm quan trọng đối với lĩnh vực chiến lược quản lý là năm 1962 khiChandler của hội thảo công việc, chiến lược và cấu trúc, là xuất bản (Rumelt, Schendel, và Teece, 1994). Công việc của Chandler tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp lớn như thế nàophát triển mới cấu trúc hành chính để thích ứng với tốc độ tăng trưởng, và làm thế nào chiến lượcthay đổi dẫn đến thay đổi cấu trúc. Theo Chandler, chiến lược là "xác định mục tiêu dài hạn cơ bản và mục tiêu của một doanh nghiệp, và cácnhận con nuôi của các khóa học của hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết chothực hiện các mục tiêu,"trong khi cấu trúc là"thiết kế của tổ chức thông quamà các doanh nghiệp được quản lý"(1962: 13-14). Thay đổi trong chiến lượcchủ yếu là hồi đáp tới cơ hội hoặc nhu cầu tạo ra bởi những thay đổi bên ngoàimôi trường, chẳng hạn như đổi mới công nghệ. Do hậu quả của sự thay đổi trongchiến lược, cấu trúc mới bổ sung cũng nghĩ ra. Hơn nữa, cuốn sách cũngchiếu sáng các vai trò tích cực của người quản lý theo đuổi chiến lược thay đổi sinh động vàkhám phá công trình hành chính mới.Trong lời nói đầu cuốn sách của ông, Ansoff mô tả rằng tập trung chính của nó là trên chiến lượcquyết định, định nghĩa là "quyết định về những gì loại hình kinh doanh công ty nên tìm cách đểtrong"(1965: viii). Ông xem chiến lược như là "chủ đề phổ biến" trong một công tyhoạt động và thị trường sản phẩm và bao gồm bốn thành phần: productmarket phạm vi, tốc độ tăng trưởng vector (hoặc thay đổi mà một công ty làm cho trong phạm vi productmarket của nó), lợi thế cạnh tranh, và sức mạnh tổng hợp.Andrews và đồng nghiệp của ông được coi là chính sách kinh doanh như "nghiên cứu của cácchức năng và trách nhiệm quản lý và các vấn đề màảnh hưởng đến các ký tự và thành công của doanh nghiệp tất cả"từ quan điểm" của cácGiám đốc điều hành hoặc người quản lý chung, có trách nhiệm chính là doanh nghiệpnhư một toàn thể"(học và ctv., 1965/1969:3). Quan trọng hơn, họ xác định chiến lượcnhư là "các mô hình của mục tiêu, mục đích, hoặc mục tiêu và các chính sách và kế hoạch chođạt được các mục tiêu này, tuyên bố như vậy là để xác định những gì doanh nghiệp công tyở, hoặc là để trong và loại hình công ty nó là hoặc là phải "(1969: 15). Họ cũngđề nghị rằng chiến lược kinh doanh bao gồm hai tương quan, nhưng thực tếtách ra, các khía cạnh: xây dựng và thực hiện. Những thách thức trong xây dựnglà để xác định và tiến hành hoà giải bốn thành phần thiết yếu của chiến lược: thị trường (1)cơ hội; (2) công ty thẩm quyền và tài nguyên; (3) giá trị cá nhân quản lý'và nguyện vọng; và các nghĩa vụ (4) để phân đoạn của xã hội khác hơn so với các cổ đông. Này định nghĩa rộng của chiến lược là phù hợp với điều đó của Chandler, nhưngkết hợp của Selznick (1957) "đặc biệt thẩm quyền" và khái niệm của mộtmôi trường không chắc chắn (Rumelt et al., 1992). Sau khi các chiến lược được xây dựng,thực hiện là có liên quan với làm thế nào tài nguyên được huy động để thực hiện cácchiến lược và đòi hỏi cơ cấu tổ chức thích hợp, các hệ thống ưu đãi vàđiều khiển, và lãnh đạo. Andrews và đồng nghiệp, thực hiện "bao gồm một loạt các subactivities là chủ yếu là hành chính" (1969: 19).Các tác phẩm hội thảo ba của Chandler, Ansoff, và Andrews và đồng nghiệp của ông, tương ứng, cung cấp nền tảng cho lĩnh vực quản lý chiến lược(ví dụ như, Rumelt et al., 1992). Nói chung, họ giúp xác định một số quan trọngkhái niệm và các đề xuất trong chiến lược, bao gồm cả cách chiến lược ảnh hưởng đến hiệu suất,

Kết quả (Việt) 2:

Các lý thuyết đầu
Một năm quan trọng đối với các lĩnh vực quản lý chiến lược là năm 1962, khi
công việc chuyên đề, ​​chiến lược và cơ cấu của Chandler, đã được xuất bản (Rumelt, Schendel, & Teece, 1994). Công việc của Chandler tập trung chủ yếu vào việc làm thế nào các doanh nghiệp lớn
phát triển các cấu trúc hành chính mới để thích tăng trưởng, và làm thế nào chiến lược
thay đổi dẫn đến thay đổi cơ cấu. Theo Chandler, chiến lược là "việc xác định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp, và
thông qua các khóa học của hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho
việc thực hiện các mục tiêu, "trong khi cấu trúc là" thiết kế của tổ chức thông qua
đó các doanh nghiệp được quản lý "(1962: 13-14). Những thay đổi trong chiến lược là
chủ yếu phản ứng với cơ hội hoặc nhu cầu tạo ra bởi những thay đổi trong bên ngoài
môi trường, chẳng hạn như đổi mới công nghệ. Như một hệ quả của sự thay đổi trong
chiến lược, cấu trúc mới bổ sung cũng được đặt ra. Hơn nữa, cuốn sách cũng
soi sáng một cách sinh động vai trò tích cực của các nhà quản lý trong việc theo đuổi những thay đổi chiến lược và
khám phá cấu trúc hành chính mới.
Trong lời nói đầu cuốn sách của ông, Ansoff mô tả rằng trọng tâm chính của nó là về chiến lược
quyết định, được xác định là "quyết định về loại hình kinh doanh của công ty nên tìm cách
ở trong "(1965: viii). Ông xem chiến lược là "điểm chung" trong một công ty
hoạt động và sản phẩm-thị trường và bao gồm bốn thành phần:. Phạm vi productmarket, vector tăng trưởng (hoặc những thay đổi mà một công ty làm trong phạm vi productmarket của nó), lợi thế cạnh tranh và sức mạnh tổng hợp
Andrews và các đồng nghiệp của ông được coi là chính sách kinh doanh như "việc nghiên cứu các
chức năng và trách nhiệm của quản lý nói chung và các vấn đề đó
ảnh hưởng đến các nhân vật và sự thành công của các doanh nghiệp tổng "từ quan điểm" của các
giám đốc điều hành hoặc tổng giám đốc, người có trách nhiệm chính là các doanh nghiệp
như một toàn thể "(học kinh nghiệm et al, 1965/1969:. 3). Quan trọng hơn, họ xác định chiến lược
là "mô hình các mục tiêu, mục đích, hoặc các mục tiêu và các chính sách, kế hoạch cho
việc đạt được các mục tiêu này, nói theo cách như vậy là để xác định những gì doanh nghiệp công ty
là trong, hoặc là để được ở và các loại của công ty đó là hoặc là để được "(1969: 15). Họ cũng
cho rằng chiến lược của công ty bao gồm hai liên quan đến nhau, nhưng thực tế
các khía cạnh tách,: xây dựng và triển khai thực hiện. Những thách thức trong xây dựng
là để xác định và hòa bốn thành phần thiết yếu của chiến lược: (1) thị trường
cơ hội; (2) thẩm quyền công ty và các nguồn lực; (3) các giá trị cá nhân của các nhà quản lý
và nguyện vọng; và (4) Các nghĩa vụ cho các bộ phận của xã hội khác với các cổ đông. Định nghĩa này rộng của chiến lược là phù hợp với điều đó của Chandler, nhưng
kết hợp (1957) "năng lực đặc biệt" Selznick và ý niệm về một
môi trường không chắc chắn (Rumelt et al., 1992). Sau khi chiến lược được xây dựng,
triển khai thực hiện là có liên quan với tài nguyên được huy động để thực hiện các
chiến lược và yêu cầu cơ cấu tổ chức phù hợp, hệ thống các biện pháp khuyến khích và
điều khiển, và lãnh đạo. Để Andrews và các đồng nghiệp, thực hiện được "bao gồm một loạt các subactivities mà chủ yếu là hành chính" (1969: 19).
Ba tác phẩm chuyên đề của Chandler, Ansoff, và Andrews và các đồng nghiệp của ông, tương ứng, cung cấp nền tảng cho các lĩnh vực chiến lược quản lý
(ví dụ, Rumelt et al., 1992). Nói chung, chúng giúp xác định một số lượng quan trọng
các khái niệm và các mệnh đề trong chiến lược, bao gồm cả chiến lược ảnh hưởng đến hiệu suất như thế nào,