Thinking strategically about a comp

Thinking strategically about a company's external situation involves probing for answers to the following seven questions:

What are the industry's dominant economic features? Industries differ significantly on such factors as market size and growth rate, the number and relative sizes of both buyers and sellers, the geographic scope of competitive rivalry, the degree of product differentiation, the speed of product innovation, demand–supply conditions, the extent of vertical integration, and the extent of scale economies and experience/learning curve effects. In addition to setting the stage for the analysis to come, identifying an industry's economic features also promotes understanding of the kinds of strategic moves that industry members are likely to employ.


What kinds of competitive forces are industry members facing, and how strong is each force? The strength of competition is a composite of five forces: (1) competitive pressures stemming from the competitive maneuvering among industry rivals, (2) competitive pressures associated with the market inroads being made by the sellers of substitutes, (3) competitive pressures associated with the threat of new entrants into the market, (4) competitive pressures stemming from supplier bargaining power and supplier–seller collaboration, and (5) competitive pressures stemming from buyer bargaining power and seller–buyer collaboration. The nature and strength of the competitive pressures associated with these five forces have to be examined force by force to identify the specific competitive pressures they each comprise and to decide whether these pressures constitute a strong or weak competitive force. The next step in competition analysis is to evaluate the collective strength of the five forces and determine whether the state of competition is conducive to good profitability. Working through the five-forces model step by step not only aids strategy makers in assessing whether the intensity of competition allows good profitability but also promotes sound strategic thinking about how to better match company strategy to the specific competitive character of the marketplace. Effectively matching a company's strategy to the particular competitive pressures and competitive conditions that exist has two aspects: (1) pursuing avenues that shield the firm from as many of the prevailing competitive pressures as possible, and (2) initiating actions calculated to produce sustainable competitive advantage, thereby shifting competition in the company's favor, putting added competitive pressure on rivals, and perhaps even defining the business model for the industry.


What forces are driving changes in the industry, and what impact will these changes have on competitive intensity and industry profitability? Industry and competitive conditions change because forces are in motion that create incentives or pressures for change. The first phase is to identify the forces that are driving change in the industry; the most common driving forces include changes in the long-term industry growth rate, globalization of competition in the industry, emerging Internet capabilities and applications, changes in buyer composition, product innovation, technological change and manufacturing process innovation, marketing innovation, entry or exit of major firms, diffusion of technical know-how, changes in cost and efficiency, growing buyer preferences for differentiated versus standardized products (or vice versa), reductions in uncertainty and business risk, regulatory influences and government policy changes, and changing societal and lifestyle factors. The second phase of driving-forces analysis is to determine whether the driving forces, taken together, are acting to make the industry environment more or less attractive. Are the driving forces causing demand for the industry's product to increase or decrease? Are the driving forces acting to make competition more or less intense? Will the driving forces lead to higher or lower industry profitability?


What market positions do industry rivals occupy—who is strongly positioned and who is not? Strategic group mapping is a valuable tool for understanding the similarities, differences, strengths, and weaknesses inherent in the market positions of rival companies. Rivals in the same or nearby strategic groups are close competitors, whereas companies in distant strategic groups usually pose little or no immediate threat. The lesson of strategic group mapping is that some positions on the map are more favorable than others. The profit potential of different strategic groups varies due to strengths and weaknesses in each group's market position. Often, industry driving forces and competitive pressures favor some strategic groups and hurt others.


What strategic moves are rivals likely to make next? This analytical step involves identifying competitors' strategies, deciding which rivals are likely to be strong contenders and which are likely to be weak, evaluating rivals' competitive options, and predicting their next moves. Scouting competitors well enough to anticipate their actions can help a company prepare effective countermoves (perhaps even beating a rival to the punch) and allows managers to take rivals' probable actions into account in designing their own company's best course of action. Managers who fail to study competitors risk being caught unprepared by the strategic moves of rivals.


What are the key factors for competitive success? An industry's key success factors (KSFs) are the particular strategy elements, product attributes, competitive capabilities, and business outcomes that spell the difference between being a strong competitor and a weak competitor—and sometimes between profit and loss. KSFs by their very nature are so important to competitive success that all firms in the industry must pay close attention to them or risk becoming an industry also-ran. Correctly diagnosing an industry's KSFs raises a company's chances of crafting a sound strategy. The goal of company strategists should be to design a strategy aimed at stacking up well on all of the industry KSFs and trying to be distinctively better than rivals on one (or possibly two) of the KSFs. Indeed, using the industry's KSFs as cornerstones for the company's strategy and trying to gain sustainable competitive advantage by excelling at one particular KSF is a fruitful competitive strategy approach.


Does the outlook for the industry present the company with sufficiently attractive prospects for profitability? If an industry's overall profit prospects are above average, the industry environment is basically attractive; if industry profit prospects are below average, conditions are unattractive. Conclusions regarding industry attractive are a major driver of company strategy. When a company decides an industry is fundamentally attractive, a strong case can be made that it should invest aggressively to capture the opportunities it sees and to improve its long-term competitive position in the business. When a strong competitor concludes an industry is relatively unattractive, it may elect to simply protect its present position, investing cautiously if at all and looking for opportunities in other industries. A competitively weak company in an unattractive industry may see its best option as finding a buyer, perhaps a rival, to acquire its business. On occasion, an industry that is unattractive overall is still very attractive to a favorably situated company with the skills and resources to take business away from weaker rivals.
A competently conducted industry and competitive analysis generally tells a clear, easily understood story about the company's external environment. Different analysts can have different judgments about competitive intensity, the impacts of driving forces, how industry conditions will evolve, how good the outlook is for industry profitability, and the degree to which the industry environment offers the company an attractive business opportunity. However, while no method can guarantee a single conclusive diagnosis about the state of industry and competitive conditions and an industry's future outlook, this doesn't justify shortcutting hard-nosed strategic analysis and relying instead on opinion and casual observation. Managers become better strategists when they know what questions to pose and what tools to use. This is why this chapter has concentrated on suggesting the right questions to ask, explaining concepts and analytical approaches, and indicating the kinds of things to look for. There's no substitute for doing cutting-edge strategic thinking about a company's external situation—anything less weakens managers' ability to craft strategies that are well matched to industry and competitive conditions.

Kết quả (Việt) 1:

Tư duy chiến lược về tình hình bên ngoài một công ty liên quan đến việc thăm dò cho câu trả lời cho các câu hỏi sau bảy:Tính năng kinh tế chi phối của ngành công nghiệp là gì? Ngành công nghiệp khác nhau đáng kể về các yếu tố như thị trường kích thước và tốc độ tăng trưởng, số lượng và kích thước tương đối của cả người mua và người bán, phạm vi địa lý của ganh đua cạnh tranh, mức độ của sự khác biệt sản phẩm, tốc độ cải tiến sản phẩm, nhu cầu-cung cấp điều kiện, mức độ tích hợp theo chiều dọc, và mức độ của nền kinh tế của quy mô và kinh nghiệm/học tập đường cong hiệu ứng. Ngoài việc thiết lập giai đoạn cho việc phân tích để đi, cũng xác định tính năng kinh tế của một ngành công nghiệp thúc đẩy sự hiểu biết về các loại di chuyển chiến lược công nghiệp thành viên có khả năng sử dụng.What kinds of competitive forces are industry members facing, and how strong is each force? The strength of competition is a composite of five forces: (1) competitive pressures stemming from the competitive maneuvering among industry rivals, (2) competitive pressures associated with the market inroads being made by the sellers of substitutes, (3) competitive pressures associated with the threat of new entrants into the market, (4) competitive pressures stemming from supplier bargaining power and supplier–seller collaboration, and (5) competitive pressures stemming from buyer bargaining power and seller–buyer collaboration. The nature and strength of the competitive pressures associated with these five forces have to be examined force by force to identify the specific competitive pressures they each comprise and to decide whether these pressures constitute a strong or weak competitive force. The next step in competition analysis is to evaluate the collective strength of the five forces and determine whether the state of competition is conducive to good profitability. Working through the five-forces model step by step not only aids strategy makers in assessing whether the intensity of competition allows good profitability but also promotes sound strategic thinking about how to better match company strategy to the specific competitive character of the marketplace. Effectively matching a company's strategy to the particular competitive pressures and competitive conditions that exist has two aspects: (1) pursuing avenues that shield the firm from as many of the prevailing competitive pressures as possible, and (2) initiating actions calculated to produce sustainable competitive advantage, thereby shifting competition in the company's favor, putting added competitive pressure on rivals, and perhaps even defining the business model for the industry.What forces are driving changes in the industry, and what impact will these changes have on competitive intensity and industry profitability? Industry and competitive conditions change because forces are in motion that create incentives or pressures for change. The first phase is to identify the forces that are driving change in the industry; the most common driving forces include changes in the long-term industry growth rate, globalization of competition in the industry, emerging Internet capabilities and applications, changes in buyer composition, product innovation, technological change and manufacturing process innovation, marketing innovation, entry or exit of major firms, diffusion of technical know-how, changes in cost and efficiency, growing buyer preferences for differentiated versus standardized products (or vice versa), reductions in uncertainty and business risk, regulatory influences and government policy changes, and changing societal and lifestyle factors. The second phase of driving-forces analysis is to determine whether the driving forces, taken together, are acting to make the industry environment more or less attractive. Are the driving forces causing demand for the industry's product to increase or decrease? Are the driving forces acting to make competition more or less intense? Will the driving forces lead to higher or lower industry profitability?What market positions do industry rivals occupy—who is strongly positioned and who is not? Strategic group mapping is a valuable tool for understanding the similarities, differences, strengths, and weaknesses inherent in the market positions of rival companies. Rivals in the same or nearby strategic groups are close competitors, whereas companies in distant strategic groups usually pose little or no immediate threat. The lesson of strategic group mapping is that some positions on the map are more favorable than others. The profit potential of different strategic groups varies due to strengths and weaknesses in each group's market position. Often, industry driving forces and competitive pressures favor some strategic groups and hurt others.What strategic moves are rivals likely to make next? This analytical step involves identifying competitors' strategies, deciding which rivals are likely to be strong contenders and which are likely to be weak, evaluating rivals' competitive options, and predicting their next moves. Scouting competitors well enough to anticipate their actions can help a company prepare effective countermoves (perhaps even beating a rival to the punch) and allows managers to take rivals' probable actions into account in designing their own company's best course of action. Managers who fail to study competitors risk being caught unprepared by the strategic moves of rivals.What are the key factors for competitive success? An industry's key success factors (KSFs) are the particular strategy elements, product attributes, competitive capabilities, and business outcomes that spell the difference between being a strong competitor and a weak competitor—and sometimes between profit and loss. KSFs by their very nature are so important to competitive success that all firms in the industry must pay close attention to them or risk becoming an industry also-ran. Correctly diagnosing an industry's KSFs raises a company's chances of crafting a sound strategy. The goal of company strategists should be to design a strategy aimed at stacking up well on all of the industry KSFs and trying to be distinctively better than rivals on one (or possibly two) of the KSFs. Indeed, using the industry's KSFs as cornerstones for the company's strategy and trying to gain sustainable competitive advantage by excelling at one particular KSF is a fruitful competitive strategy approach.Does the outlook for the industry present the company with sufficiently attractive prospects for profitability? If an industry's overall profit prospects are above average, the industry environment is basically attractive; if industry profit prospects are below average, conditions are unattractive. Conclusions regarding industry attractive are a major driver of company strategy. When a company decides an industry is fundamentally attractive, a strong case can be made that it should invest aggressively to capture the opportunities it sees and to improve its long-term competitive position in the business. When a strong competitor concludes an industry is relatively unattractive, it may elect to simply protect its present position, investing cautiously if at all and looking for opportunities in other industries. A competitively weak company in an unattractive industry may see its best option as finding a buyer, perhaps a rival, to acquire its business. On occasion, an industry that is unattractive overall is still very attractive to a favorably situated company with the skills and resources to take business away from weaker rivals.A competently conducted industry and competitive analysis generally tells a clear, easily understood story about the company's external environment. Different analysts can have different judgments about competitive intensity, the impacts of driving forces, how industry conditions will evolve, how good the outlook is for industry profitability, and the degree to which the industry environment offers the company an attractive business opportunity. However, while no method can guarantee a single conclusive diagnosis about the state of industry and competitive conditions and an industry's future outlook, this doesn't justify shortcutting hard-nosed strategic analysis and relying instead on opinion and casual observation. Managers become better strategists when they know what questions to pose and what tools to use. This is why this chapter has concentrated on suggesting the right questions to ask, explaining concepts and analytical approaches, and indicating the kinds of things to look for. There's no substitute for doing cutting-edge strategic thinking about a company's external situation—anything less weakens managers' ability to craft strategies that are well matched to industry and competitive conditions.

Kết quả (Việt) 2:

Tư duy chiến lược về tình hình bên ngoài của một công ty liên quan đến việc thăm dò cho câu trả lời cho bảy câu hỏi sau: đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành công nghiệp là gì? Các ngành công nghiệp khác nhau đáng kể vào các yếu tố như quy mô thị trường và tốc độ tăng trưởng, số lượng và tương đối kích thước của cả người mua và người bán, phạm vi địa lý của sự đối đầu cạnh tranh, mức độ biệt hóa sản phẩm, tốc độ đổi mới sản phẩm, điều kiện cung cầu, mức độ hội nhập theo chiều dọc, và mức độ của các nền kinh tế quy mô và kinh nghiệm / học tập hiệu ứng đường cong. Ngoài việc thiết lập giai đoạn cho việc phân tích để đi, xác định các đặc điểm kinh tế của một ngành công nghiệp cũng thúc đẩy sự hiểu biết của các loại động thái chiến lược mà các thành viên công nghiệp có khả năng sử dụng. Những loại lực lượng cạnh tranh là những thành viên trong ngành phải đối mặt, và làm thế nào mạnh là từng lực lượng ? Sức mạnh của cạnh tranh là một hỗn hợp trong năm lực lượng: (1) áp lực cạnh tranh xuất phát từ sự vận động cạnh tranh giữa các đối thủ công nghiệp, (2) áp lực cạnh tranh liên quan đến việc xâm nhập thị trường được thực hiện bởi những người bán sản phẩm thay thế, (3) áp lực cạnh tranh liên quan đến các mối đe dọa của những người mới vào thị trường, (4) áp lực cạnh tranh xuất phát từ quyền lực nhà cung cấp thương lượng và hợp tác nhà cung cấp bán chạy, và (5) áp lực cạnh tranh xuất phát từ sức mạnh mua thương lượng và hợp tác bán-mua. Bản chất và sức mạnh của áp lực cạnh tranh liên quan đến những năm lực lượng phải được kiểm tra lực bằng vũ lực để xác định các áp lực cạnh tranh cụ thể mà họ từng chiếm và để quyết định có những áp lực này là lực lượng cạnh tranh mạnh hay yếu. Bước tiếp theo trong phân tích cạnh tranh là để đánh giá sức mạnh tập thể của năm lực lượng và xác định xem tình trạng cạnh tranh có lợi cho khả năng sinh lời tốt. Làm việc thông qua các bước mô hình năm lực lượng bước không chỉ các nhà hoạch định chiến lược hỗ trợ trong việc đánh giá liệu cường độ cạnh tranh cho phép khả năng sinh lời tốt mà còn thúc đẩy tư duy chiến lược đúng đắn về làm thế nào để phù hợp tốt hơn chiến lược của công ty để các nhân vật cạnh tranh cụ thể của thị trường. Có hiệu quả phù hợp với chiến lược của công ty để các áp lực cạnh tranh cụ thể và điều kiện cạnh tranh tồn tại có hai khía cạnh: (1) theo đuổi con đường mà che chắn các công ty từ nhiều những áp lực cạnh tranh hiện hành càng tốt, và (2) khởi kiện tính toán để sản xuất bền vững cạnh tranh lợi thế, do đó làm thay đổi cuộc cạnh tranh với các lợi ích của công ty, gây áp lực cạnh tranh gia tăng đối với các đối thủ, và thậm chí xác định mô hình kinh doanh cho ngành công nghiệp. Những gì lực lượng đang lái xe thay đổi trong ngành công nghiệp, và những gì tác động sẽ những thay đổi này có trên cường độ cạnh tranh và lợi nhuận ngành công nghiệp ? Công nghiệp và điều kiện cạnh tranh thay đổi vì các lực lượng đang chuyển động đó tạo động lực hay áp lực cho sự thay đổi. Giai đoạn đầu tiên là xác định các lực lượng đang lái xe thay đổi trong ngành công nghiệp; những động lực phổ biến nhất bao gồm những thay đổi trong tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp lâu dài, toàn cầu hóa của đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp, khả năng Internet mới nổi và các ứng dụng, thay đổi trong thành phần người mua, đổi mới sản phẩm, thay đổi công nghệ và quy trình sản xuất đổi mới, đổi mới tiếp thị, nhập cảnh, xuất cảnh của các công ty lớn, phổ biến các bí quyết kỹ thuật, những thay đổi trong chi phí và hiệu quả, phát triển sở thích của người mua cho biệt so với các sản phẩm tiêu chuẩn (hoặc ngược lại), giảm sự không chắc chắn và rủi ro kinh doanh, ảnh hưởng điều tiết và thay đổi chính sách của chính phủ, và thay đổi xã hội và lối sống yếu tố. Giai đoạn thứ hai của phân tích lái xe-lực lượng là để xác định xem liệu các lực lượng lái xe, lấy nhau, đang hành động để làm cho môi trường công nghiệp nhiều hơn hoặc ít hấp dẫn. Được các lực lượng lái xe gây ra nhu cầu cho sản phẩm của ngành công nghiệp để tăng hoặc giảm? Được những động lực hành động để làm cho cuộc cạnh tranh nhiều hơn hoặc ít dữ dội? Những động lực sẽ dẫn đến cao hơn hoặc thấp lợi nhuận ngành công nghiệp? Những gì các vị trí trên thị trường làm đối thủ công nghiệp chiếm-người là vị trí mạnh mẽ và những người không phải là? Lập bản đồ nhóm chiến lược là một công cụ giá trị để hiểu những điểm tương đồng, khác biệt, điểm mạnh và điểm yếu cố hữu ở các vị trí thị trường của các công ty đối thủ. Các đối thủ trong nhóm chiến lược giống nhau hoặc gần đó là đối thủ cạnh tranh gần, trong khi các công ty trong nhóm chiến lược xa thường đặt ra rất ít hoặc không có mối đe dọa trước mắt. Bài học về lập bản đồ nhóm chiến lược là một số vị trí trên bản đồ có nhiều thuận lợi hơn so với những người khác. Tiềm năng lợi nhuận của các nhóm chiến lược khác nhau thay đổi do mạnh và điểm yếu ở vị trí thị trường của mỗi nhóm. Thông thường, công nghiệp động lực và áp lực cạnh tranh có lợi cho một số nhóm chiến lược và làm tổn thương người khác. Những động thái chiến lược là những đối thủ có khả năng để thực hiện tiếp theo? Bước phân tích này liên quan đến việc xác định "chiến lược, quyết định mà đối thủ có thể sẽ là ứng cử viên mạnh mẽ và đó có thể sẽ là yếu, đánh giá các đối thủ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tùy chọn, và dự đoán động thái tiếp theo của họ. Hướng đạo đối thủ cạnh tranh cũng đủ để dự đoán hành động của họ có thể giúp một công ty chuẩn bị các phản hiệu quả (thậm chí có thể đánh bại đối thủ của hệ đục lỗ) và cho phép các nhà quản lý để có những hành động có thể xảy ra đối thủ 'vào tài khoản trong việc thiết kế khóa học tốt nhất của công ty riêng của họ về hành động. Quản lý những người không nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nguy cơ bị bắt không được chuẩn bị bởi các động thái chiến lược của đối thủ. Yếu tố quan trọng cho sự thành công cạnh tranh là gì? Yếu tố thành công quan trọng của một ngành công nghiệp (KSFs) là những yếu tố đặc biệt chiến lược, thuộc tính sản phẩm, khả năng cạnh tranh, và kết quả kinh doanh mà chính tả sự khác biệt giữa việc là một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ và một đối thủ cạnh tranh yếu, và đôi khi giữa lợi nhuận và mất mát. KSFs bởi bản chất của họ là rất quan trọng để thành công cạnh tranh mà tất cả các doanh nghiệp trong ngành phải chú ý tới họ hoặc có nguy cơ trở thành một ngành công nghiệp cũng-ran. Chính xác chẩn đoán KSFs một ngành công nghiệp làm tăng cơ hội của một công ty của crafting một chiến lược hợp lý. Mục tiêu của chiến lược của công ty phải thiết kế một chiến lược nhằm xếp chồng lên tốt trên tất cả các ngành công nghiệp KSFs và cố gắng để được tốt hơn so với các đối thủ rất đặc trưng trên một (hoặc có thể là hai) của KSFs. Thật vậy, bằng cách sử dụng KSFs của ngành công nghiệp như nền tảng cho chiến lược của công ty và cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách xuất sắc tại một biệt KSF là một cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Có triển vọng cho ngành công nghiệp trình bày các công ty với khách hàng tiềm năng đủ hấp dẫn cho lợi nhuận? Nếu triển vọng lợi nhuận tổng thể của một ngành công nghiệp là trên trung bình, môi trường ngành công nghiệp cơ bản là hấp dẫn; nếu triển vọng lợi nhuận ngành công nghiệp là dưới mức trung bình, điều kiện là không hấp dẫn. Kết luận liên quan đến ngành công nghiệp hấp dẫn là một động lực chính của chiến lược công ty. Khi một công ty quyết định một ngành công nghiệp cơ bản là hấp dẫn, một trường hợp mạnh mẽ có thể được thực hiện mà cần đầu tư mạnh để nắm bắt những cơ hội mà nhìn thấy và để nâng cao vị thế cạnh tranh dài hạn của nó trong kinh doanh. Khi một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ kết luận một ngành công nghiệp là tương đối hấp dẫn, nó có thể chọn để chỉ đơn giản là bảo vệ vị trí hiện tại của nó, đầu tư cẩn trọng nếu ở tất cả và tìm kiếm cơ hội trong ngành công nghiệp khác. Một công ty cạnh tranh yếu trong một ngành công nghiệp không hấp dẫn có thể nhìn thấy lựa chọn của mình tốt nhất là tìm được người mua, có lẽ là một đối thủ, để có được kinh doanh của mình. Thỉnh thoảng, một ngành công nghiệp mà là không hấp dẫn tổng thể vẫn còn rất hấp dẫn đối với một công ty thuận lợi nằm với các kỹ năng và nguồn lực để đưa doanh nghiệp đi từ các đối thủ yếu hơn. Một ngành công nghiệp thành thạo thực hiện và phân tích cạnh tranh thường nói một cách rõ ràng câu chuyện, dễ hiểu về công ty của bên ngoài môi trường. Các nhà phân tích khác nhau có thể có nhận định khác nhau về cường độ cạnh tranh, các tác động của các lực lượng lái xe, làm thế nào điều kiện ngành công nghiệp sẽ phát triển, làm thế nào tốt, triển vọng về lợi nhuận ngành công nghiệp, và mức độ mà các ngành công nghiệp môi trường cung cấp cho công ty một cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Tuy nhiên, trong khi không có phương pháp có thể đảm bảo một chẩn đoán kết luận duy nhất về tình trạng của ngành công nghiệp và điều kiện cạnh tranh và triển vọng trong tương lai một ngành công nghiệp, điều này không biện minh cho shortcutting phân tích chiến lược cứng rắn và thay vào đó dựa trên các ý kiến và quan sát ngẫu nhiên. Nhà quản lý trở thành nhà chiến lược tốt hơn khi họ biết những câu hỏi đặt ra và những gì công cụ để sử dụng. Đây là lý do tại sao chương này đã tập trung vào câu hỏi gợi ý các quyền yêu cầu, giải thích các khái niệm và phương pháp phân tích, và chỉ ra các loại điều cần tìm. Không có thay thế cho việc tư duy chiến lược sắc bén về tình hình bên ngoài, bất cứ điều gì của một công ty ít làm suy yếu khả năng của nhà quản lý để xây dựng các chiến lược được kết hợp tốt với ngành công nghiệp và điều kiện cạnh tranh.