Here, the firm’s experienced engine

Here, the firm’s experienced engineers may be “mission-critical,” engineer-trainees “core,” sales, accounting, (and HR) “necessary,” and outsource-able employees such as those in maintenance “nonessential.” The company would then tie pay, development, dismissal, and other personnel decisions to each employees position in the matrix, not just to their performance ratings.
Conversation Days
When employees at Juniper Networks, Inc. expressed concerns about their annual performance reviews and the lack of positive feedback, Juniper changed the process. Instead of once-a-vear performance reviews, there are now semiannual “conversation days.” The emphasis in these manager-employee conversations is on areas for improvement and growth, and on setting stretch goals that align with the employee’s career interests. There are no explicit performance ratings
HOW TO DEAL WITH PERFORMANCE APPRAISAL PROBLEMS AND THE APPRAISAL INTERVIEW
The concerns at Juniper Networks illustrate an unpleasant fact about performance appraisals. As noted earlier, employees may view appraisals as unfair, unhelpful, and counterproductive. 41 Similarly, supervisors are often uncomfortable in dispensing the ratings. The solution lies in knowing where the pitfalls lie and how to avoid them. Unfairness is the First important issue, as the following Management Skills feature explains.
Building Your Management Skills :
How to Make Sure the Appraisal Is Fair
First, make sure the appraisal is a fair one. There is no doubt that some managers ignore accuracy and instead use the process for political purposes (such as encouraging employees with whom they don’t get along to quit).42 Perhaps most important is the quality of the interpersonal relationship between the supervisor and employee.43 Supervisors should build trust through open relationships, engage in continuous and formal performance conversations, diagnose and productively address performance issues, and deliver and react to feedback conversations constructively.44 Beyond that, Figure 8.12 summarizes best practices for administering fair performance appraisals.
Clarify Standards
There are several other potential sources of ratings errors. For example, the scale in Figure 8.13 may seem objective, but would probably result in unfair appraisals, because the traits and degrees of merit are unclear and open to interpretation. For example, different supervisors would probably define “good performance” differently. The same is true of traits such as “quality of work.” The best way to rectify this problem is to develop and include descriptive phrases that define each trait and degree of merit. The employees should understand on what basis you will appraise them, and the appraisals should be objective. Base the performance review on observable job behaviors or objective performance data, and on the job description.
• Use a standardized performance review procedure for all employees.
• Let the employees know ahead of time how you’re going to conduct the reviews.
• Make sure you have had frequent opportunities to observe the employee’s job performance.
• Make sure you understand the appraisal procedure to use.
• Consider your personality. Raters who score higher on “conscientiousness” tend to give their peers lower ratings—they are stricter; those more “agreeable” give higher ratings.
• Be consistent. Managers tend to be more lenient when appraising subordinates for things like pay raises then when they’re giving, say, career advice.
• Document the appraisal review process and results.
• Discuss the appraisal results with the employee.
• Let the employee provide input regarding your assessment of him or her.
• Indicate what the employee needs to do to improve.
• Have your own supervisor evaluate the appraisal result.
• Include an appeals mechanism.

Kết quả (Việt) 1:

Ở đây, kỹ sư kinh nghiệm của công ty có thể là "nhiệm vụ quan trọng," kỹ sư-học viên "cốt lõi", bán hàng, kế toán, (và nhân sự) nhân viên "cần thiết", và thuê ngoài-có thể ví như bảo trì "không thiết yếu." Công ty sẽ sau đó buộc phải trả tiền, phát triển, sa thải và các quyết định nhân sự cho mỗi vị trí nhân viên trong ma trận, không chỉ để xếp hạng hiệu suất của họ.Cuộc trò chuyện ngàyKhi các nhân viên tại Juniper Networks, Inc. bày tỏ mối quan tâm về hiệu suất hàng năm của họ giá và thiếu thông tin phản hồi tích cực, Juniper thay đổi quá trình. Thay vì đánh giá hiệu suất một lần-một-vear, hiện nay có semiannual "chuyện ngày." Sự nhấn mạnh vào những cuộc đàm thoại quản lý nhân viên là khu vực để cải thiện và tăng trưởng, và thiết lập mục tiêu căng mà align với lợi ích của sự nghiệp của nhân viên. Không có không có đánh giá hiệu suất rõ ràngLÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐỐI PHÓ VỚI VẤN ĐỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT VÀ CÁC CUỘC PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁCác mối quan tâm tại Juniper Networks minh họa cho một thực tế khó chịu về đánh giá hiệu suất. Như đã nói trước đó, nhân viên có thể xem đánh giá là không công bằng, vô ích và phản tác. 41 tương tự như vậy, người giám sát được thường khó chịu trong lời các xếp hạng. Giải pháp nằm trong sự hiểu biết nơi những cạm bẫy nằm và làm thế nào để tránh chúng. Bất công là vấn đề quan trọng đầu tiên, như các tính năng kỹ năng quản lý sau đây giải thích.Xây dựng kỹ năng quản lý của bạn:How to Make Sure the Appraisal Is FairFirst, make sure the appraisal is a fair one. There is no doubt that some managers ignore accuracy and instead use the process for political purposes (such as encouraging employees with whom they don’t get along to quit).42 Perhaps most important is the quality of the interpersonal relationship between the supervisor and employee.43 Supervisors should build trust through open relationships, engage in continuous and formal performance conversations, diagnose and productively address performance issues, and deliver and react to feedback conversations constructively.44 Beyond that, Figure 8.12 summarizes best practices for administering fair performance appraisals.Clarify StandardsThere are several other potential sources of ratings errors. For example, the scale in Figure 8.13 may seem objective, but would probably result in unfair appraisals, because the traits and degrees of merit are unclear and open to interpretation. For example, different supervisors would probably define “good performance” differently. The same is true of traits such as “quality of work.” The best way to rectify this problem is to develop and include descriptive phrases that define each trait and degree of merit. The employees should understand on what basis you will appraise them, and the appraisals should be objective. Base the performance review on observable job behaviors or objective performance data, and on the job description.• Use a standardized performance review procedure for all employees.• Let the employees know ahead of time how you’re going to conduct the reviews.• Make sure you have had frequent opportunities to observe the employee’s job performance.• Make sure you understand the appraisal procedure to use.• Consider your personality. Raters who score higher on “conscientiousness” tend to give their peers lower ratings—they are stricter; those more “agreeable” give higher ratings.• Be consistent. Managers tend to be more lenient when appraising subordinates for things like pay raises then when they’re giving, say, career advice.• Document the appraisal review process and results.• Discuss the appraisal results with the employee.• Let the employee provide input regarding your assessment of him or her.• Indicate what the employee needs to do to improve.• Have your own supervisor evaluate the appraisal result.• Include an appeals mechanism.

Kết quả (Việt) 2:

Ở đây, các kỹ sư giàu kinh nghiệm của công ty có thể là "nhiệm vụ quan trọng," kỹ sư-học viên "cốt lõi", bán hàng, kế toán, (và HR) "cần thiết", và thuê ngoài-thể nhân viên như những người trong bảo trì "không cần thiết." Công ty sẽ rồi buộc trả tiền, phát triển, miễn nhiệm, và quyết định nhân sự khác với từng vị trí nhân viên trong ma trận, không chỉ để xếp hạng hiệu suất của họ.
Days thoại
khi nhân viên tại Juniper Networks, Inc đã bày tỏ mối quan tâm về đánh giá hoạt động hàng năm của họ và việc thiếu các phản hồi tích cực , Juniper đã thay đổi quá trình này. Thay vì một lần-một-vear đánh giá hiệu suất, hiện nay có bán niên "ngày trò chuyện." Sự nhấn mạnh trong các cuộc trò chuyện quản lý-nhân viên là trên các lĩnh vực để cải thiện và tăng trưởng, và thiết lập mục tiêu kéo dài mà phù hợp với sở thích nghề nghiệp của nhân viên. Không có xếp hạng hiệu suất rõ ràng
CÁCH ĐỐI PHÓ VỚI VẤN ĐỀ THI THẨM ĐỊNH VÀ PHỎNG VẤN THẨM ĐỊNH
Các mối quan tâm của Juniper Networks minh họa một thực tế khó chịu về đánh giá hiệu quả. Như đã nêu trên, người lao động có thể xem đánh giá là không công bằng, vô ích, và phản tác dụng. 41 Tương tự như vậy, các giám sát viên thường không thoải mái trong pha chế xếp hạng. Các giải pháp nằm ở chỗ biết đâu những cạm bẫy nói dối và làm thế nào để tránh được chúng. Bất công là những vấn đề quan trọng đầu tiên, như tính năng kỹ năng quản lý sau đây giải thích.
Xây dựng kỹ năng quản lý của bạn:
Làm thế nào để Chắc chắn các Thẩm Is Fair
tiên, đảm bảo việc thẩm định là một trong những hội chợ. Không có nghi ngờ rằng một số nhà quản lý bỏ qua tính chính xác, thay vì sử dụng các quá trình cho mục đích chính trị (như khuyến khích người lao động với người mà họ không có được cùng để thoát) .42 Có lẽ quan trọng nhất là chất lượng của các mối quan hệ cá giữa người giám sát và nhân viên .43 giám sát cần xây dựng lòng tin thông qua các mối quan hệ cởi mở, tham gia vào các cuộc hội thoại thực hiện liên tục và chính thức, chẩn đoán và giải quyết hiệu quả các vấn đề hiệu suất, và cung cấp và phản ứng với các cuộc phản hồi constructively.44 Ngoài ra, Hình 8.12 tóm tắt thực hành tốt nhất để quản lý đánh giá hiệu quả công bằng.
Làm rõ tiêu chuẩn
có một số nguồn tiềm năng khác của xếp hạng lỗi. Ví dụ, quy mô trong hình 8.13 có vẻ khách quan, nhưng có lẽ sẽ cho kết quả đánh giá không công bằng, bởi vì những đặc điểm và mức độ khen là không rõ ràng và cởi mở để giải thích. Ví dụ, người giám sát khác nhau có lẽ sẽ xác định "thực hiện tốt" khác nhau. Điều tương tự cũng đúng với các đặc điểm như "chất lượng công việc." Cách tốt nhất để khắc phục vấn đề này là để phát triển và thêm cụm từ mô tả xác định mỗi tính trạng và mức độ khen. Các nhân viên cần hiểu trên cơ sở nào bạn sẽ đánh giá họ, và việc thẩm định cần phải khách quan. Cơ sở đánh giá hiệu suất trên các hành vi công việc quan sát được hoặc hiệu suất dữ liệu khách quan, và trên mô tả công việc.
• Sử dụng một thủ tục xem xét hiệu suất tiêu chuẩn cho tất cả các nhân viên.
• Hãy để cho người lao động biết trước thời gian như thế nào bạn sẽ thực hiện việc đánh giá.
• Đảm chắc chắn rằng bạn đã có cơ hội thường xuyên để quan sát hiệu suất công việc của nhân viên.
• Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu các thủ tục thẩm định để sử dụng.
• Xem xét tính cách của bạn. Raters người đạt điểm cao hơn về "tận tâm" có xu hướng cung cấp cho đồng nghiệp của họ xếp hạng-họ thấp hơn rất chặt chẽ; những người hơn "dễ chịu" cho xếp hạng cao hơn.
• Hãy nhất quán. Nhà quản lý có xu hướng để được khoan dung hơn khi thẩm định cấp dưới cho những thứ như tăng lương sau đó khi họ đang đưa ra, nói rằng, lời khuyên nghề nghiệp.
• Tài liệu quá trình xem xét thẩm định và kết quả.
• Thảo luận về kết quả thẩm định với các nhân viên.
• Hãy để các nhân viên cung cấp đầu vào liên quan đến đánh giá của bạn về anh ta hoặc cô ấy.
• Chỉ ra những điều nhân viên cần phải làm gì để cải thiện.
• Có người giám sát riêng của bạn đánh giá các kết quả thẩm định.
• Bao gồm một cơ chế kháng cáo.