Strategic customer management requi

Strategic customer management requires three activities to be performed:14
• Intelligence: enhancing customer knowledge to add value to customer relationships. A key finding in an investigation into corporate purchasers’ views of world- class sales organisations is that their salespeople show a deep understanding of the customer’s business, so that they can identify needs and opportunities ahead of the customer.15 The idea is that sellers can gain competitive advantage by identifying new opportunities in the end-user markets of their customers. This requires the seller to move from a simple knowledge of the customer’s organisation to understanding the customer’s markets. For example, when Johnson Controls in the United States won the business for the seats and electronic controls in Ford’s F-series trucks, it was not by discussing seats and switches with Ford. Johnson’s competitive advantage was a better understanding of truck driver’s seating and control preferences than Ford.
• Interfaces: refocusing salesforce efforts into the management and exploitation of critical interfaces that affect customer value (for example, with customer relationship management and key account management).
Strategic customer management requires that the traditional salesperson and sales management processes integrate with the new challenges of doing business that have emerged through developments in technology. For example, the US firm Western and Southern Financial Group has added call centre and online sales operations to its field salesforce of 2,200 representatives. The challenges include developing a new collaborative sales representative role, working with and through the new channels, relying on building salesperson trust to encourage information sharing and a seamless customer relationship across all the channels.16 The aim is to produce an effective customer relationship management system that allows customer choice of channel while creating an efficient system of delivering customer value.
• Integration: the process of welding all the company’s activities and processes that affect customer value into a single, integrated and sustained point of value delivery to customers. Similar to the previous activity but broader in scope is the need for cross-functional and crosborder integration to deliver superior customer value. The lack of such co-ordination has proven harmful to customer relations. For example, the lack of integration between sales and supply chain management caused problems for one company when the sales director realised that a major customer was ordering irregularly as and when stock control indicated the need for more supplies. He recognised that his stock cover could be reduced if the customer could be persuaded to adopt continuous replenishment. Two days after the customer agreed to move to the new system, the sales director received a telephone call from the distraught customer complaining that he was almost out of stock and on the point of taking his business elsewhere. The sales director ran to the distribution depot to identify the problem. The answer was simple: the distribution system placed highest priority on large orders. Unfortunately the change to continuous replenishment meant that the customer was placing many small orders which received lowest priority and were often not fulfilled by the end of the day.
Another example shows the dramatic consequences of a lack of integration between sales and operations.17 In a major clothing company, the sales manager was instructed to increase sales targets irrespective of production capacity. Encouraged by his sales manager, a salesperson secured a major order from a national retailer. The result was that production could not deliver, the customer was furious, the salesperson was demotivated, and the sales manager was acutely embarrassed.
Having examined the major forces that impact on the sales function, we will now consider the specific settings where selling takes place, and some of the activities, such as sales promotions and exhibitions, that support selling activities.

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý chiến lược khách hàng đòi hỏi ba hoạt động được thực hiện: 14• Tình báo: nâng cao kiến thức khách hàng để thêm giá trị cho mối quan hệ khách hàng. Một chìa khóa tìm trong một cuộc điều tra công ty mua quan điểm của tổ chức bán hàng đẳng cấp thế giới là rằng nhân viên bán hàng của họ thấy một sự hiểu biết sâu về kinh doanh của khách hàng, do đó, rằng họ có thể xác định nhu cầu và cơ hội trước customer.15 ý tưởng là rằng người bán có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách xác định các cơ hội mới trên thị trường người dùng cuối của khách hàng của họ. Điều này đòi hỏi người bán để di chuyển từ một kiến thức đơn giản của tổ chức của khách hàng để hiểu biết về thị trường của khách hàng. Ví dụ, khi Johnson Controls trong Hoa Kỳ giành được kinh doanh cho ghế và các điều khiển điện tử trong của Ford F-series xe tải, nó đã không bằng việc thảo luận ghế và thiết bị chuyển mạch với Ford. Lợi thế cạnh tranh của Johnson là một sự hiểu biết tốt hơn về sở thích chỗ ngồi và kiểm soát tài xế xe tải hơn Ford.• Giao diện: refocusing salesforce nỗ lực vào việc quản lý và khai thác của giao diện quan trọng có ảnh hưởng đến giá trị khách hàng (ví dụ, với quản lý quan hệ khách hàng và quản lý tài khoản quan trọng).Quản lý chiến lược khách hàng yêu cầu các nhân viên bán hàng truyền thống và quy trình bán hàng quản lý tích hợp với những thách thức mới của hoạt động kinh doanh đã xuất hiện thông qua sự phát triển trong công nghệ. Ví dụ, Hoa Kỳ công ty phương Tây và miền Nam Financial Group đã thêm Trung tâm cuộc gọi và hoạt động bán hàng trực tuyến vào lĩnh vực salesforce 2.200 đại diện. Những thách thức bao gồm việc phát triển một hợp tác mới vai trò đại diện bán hàng, làm việc với và thông qua các kênh mới, dựa vào xây dựng sự tin tưởng nhân viên bán hàng để khuyến khích chia sẻ thông tin và mối quan hệ khách hàng liên tục trên tất cả channels.16 mục đích là để sản xuất một hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng có hiệu quả cho phép khách hàng sự lựa chọn của kênh trong khi tạo ra một hệ thống hiệu quả cung cấp giá trị khách hàng.• Integration: the process of welding all the company’s activities and processes that affect customer value into a single, integrated and sustained point of value delivery to customers. Similar to the previous activity but broader in scope is the need for cross-functional and crosborder integration to deliver superior customer value. The lack of such co-ordination has proven harmful to customer relations. For example, the lack of integration between sales and supply chain management caused problems for one company when the sales director realised that a major customer was ordering irregularly as and when stock control indicated the need for more supplies. He recognised that his stock cover could be reduced if the customer could be persuaded to adopt continuous replenishment. Two days after the customer agreed to move to the new system, the sales director received a telephone call from the distraught customer complaining that he was almost out of stock and on the point of taking his business elsewhere. The sales director ran to the distribution depot to identify the problem. The answer was simple: the distribution system placed highest priority on large orders. Unfortunately the change to continuous replenishment meant that the customer was placing many small orders which received lowest priority and were often not fulfilled by the end of the day.Another example shows the dramatic consequences of a lack of integration between sales and operations.17 In a major clothing company, the sales manager was instructed to increase sales targets irrespective of production capacity. Encouraged by his sales manager, a salesperson secured a major order from a national retailer. The result was that production could not deliver, the customer was furious, the salesperson was demotivated, and the sales manager was acutely embarrassed.Having examined the major forces that impact on the sales function, we will now consider the specific settings where selling takes place, and some of the activities, such as sales promotions and exhibitions, that support selling activities.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý khách hàng chiến lược đòi hỏi ba hoạt động sẽ được thực hiện: 14
• Intelligence: nâng cao kiến thức của khách hàng để tăng giá trị cho các mối quan hệ khách hàng. Một phát hiện quan trọng trong một cuộc điều tra xem người mua doanh nghiệp 'của thế giới- tổ chức bán hàng lớp là nhân viên bán hàng của họ cho thấy một sự hiểu biết sâu sắc về kinh doanh của khách hàng, để họ có thể xác định nhu cầu và cơ hội trước của customer.15 Ý tưởng là người bán hàng có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách xác định những cơ hội mới trong thị trường người dùng cuối của khách hàng của họ. Điều này đòi hỏi người bán để di chuyển từ một kiến thức đơn giản của tổ chức của khách hàng để tìm hiểu thị trường của khách hàng. Ví dụ, khi Johnson Controls ở Hoa Kỳ đã giành được công việc kinh doanh cho các chỗ ngồi và điều khiển điện tử trong xe tải F-series của Ford, nó không phải là bằng cách thảo luận ghế và thiết bị chuyển mạch với Ford. Lợi thế cạnh tranh của Johnson là một sự hiểu biết tốt hơn về chỗ ngồi và kiểm soát sở thích lái xe tải của hơn Ford.
• Giao tiếp:. Việc tập trung nỗ lực của viên bán hàng vào việc quản lý và khai thác các giao diện quan trọng có ảnh hưởng đến giá trị khách hàng (ví dụ, với quản lý quan hệ khách hàng và quản lý tài khoản chính)
chiến lược quản lý khách hàng yêu cầu nhân viên bán hàng và quản lý bán hàng tích hợp các quy trình truyền thống với những thách thức mới trong kinh doanh mà đã nổi lên thông qua phát triển công nghệ. Ví dụ, các công ty Mỹ Tây và Nam Tập đoàn tài chính đã được thêm vào trung tâm cuộc gọi và hoạt động bán hàng trực tuyến để viên bán hàng lĩnh vực của 2.200 đại biểu. Những thách thức bao gồm việc phát triển một vai trò đại diện bán hàng hợp tác mới, làm việc với và thông qua các kênh mới, dựa vào xây dựng lòng tin nhân viên bán hàng để khuyến khích chia sẻ thông tin và quan hệ khách hàng liền mạch trên tất cả các channels.16 Mục đích là để tạo ra một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả cho phép khách hàng lựa chọn các kênh trong khi tạo ra một hệ thống hiệu quả của việc cung cấp giá trị khách hàng.
• Tích hợp: quá trình hàn tất cả các hoạt động và quá trình có ảnh hưởng đến giá trị khách hàng vào một điểm duy nhất, tích hợp và bền vững của giao giá trị cho khách hàng của công ty. Tương tự như các hoạt động trước đó nhưng rộng hơn trong phạm vi là sự cần thiết cho chức năng chéo và hội nhập crosborder để cung cấp giá trị khách hàng tốt hơn. Việc thiếu như phối hợp đã được chứng minh có hại cho mối quan hệ khách hàng. Ví dụ, việc thiếu sự tích hợp giữa bán hàng và quản lý chuỗi cung ứng gây ra vấn đề cho một công ty khi giám đốc bán hàng nhận ra rằng một khách hàng lớn đã được đặt hàng đột xuất và khi kiểm soát chứng khoán chỉ ra sự cần thiết để có thêm nguồn cung cấp. Ông nhận ra rằng bìa chứng khoán của ông có thể được giảm bớt nếu khách hàng có thể được thuyết phục để chấp nhận bổ sung liên tục. Hai ngày sau khi khách hàng đã đồng ý chuyển sang hệ thống mới, các giám đốc bán hàng nhận được một cú điện thoại từ khách hàng quẫn phàn nàn rằng ông đã gần như hết hàng và trên các điểm của việc kinh doanh của mình ở những nơi khác. Các giám đốc bán hàng chạy đến kho phân phối để xác định các vấn đề. Câu trả lời rất đơn giản: các hệ thống phân phối được đặt ưu tiên cao nhất vào các đơn đặt hàng lớn. Thật không may là thay đổi để bổ sung liên tục có nghĩa là khách hàng đã đặt nhiều đơn đặt hàng nhỏ đã nhận được ưu tiên thấp nhất và thường không thực hiện tính đến cuối ngày.
Một ví dụ khác cho thấy những hậu quả nghiêm trọng của sự thiếu hội nhập giữa bán hàng và operations.17 Trong một công ty thời trang lớn, quản lý bán hàng đã được hướng dẫn để tăng doanh số bán hàng mục tiêu bất kể năng lực sản xuất. Khuyến khích bởi người quản lý bán hàng của mình, một nhân viên bán hàng được bảo đảm một trật tự lớn từ một nhà bán lẻ quốc gia. Kết quả là sản xuất không thể cung cấp, khách hàng đã rất tức giận, nhân viên bán hàng được demotivated, và quản lý bán hàng là sâu sắc xấu hổ.
Sau khi kiểm tra các lực lượng chính có ảnh hưởng đến chức năng bán hàng, chúng tôi bây giờ sẽ xem xét các thiết lập cụ thể nơi bán diễn ra , và một số các hoạt động, chẳng hạn như chương trình khuyến mại và triển lãm bán hàng, hỗ trợ các hoạt động bán hàng.