companies such as Infosys, or rathe

companies such as Infosys, or rather its consulting arm
Progeon, have to do three things:
1.ensure that what they deliver is of the highest quality
and delivered at the lowest price
2.extend their expertise to a wider circle of industries,
engaging in cross-selling, that is, using the expertise
they have developed in one area in others
3.establish long-term links with a significant number of
Fortune 500 or Global 1000 companies. They have to
have something of value to offer such companies,
new strategic initiatives which will assist the clients to
raise productivity, increase their return and better
satisfy customers.
In this area companies must be proactive, taking the
initiative and approaching the prospective client. This is
hard to do since many already have close relationships
with the major players which means that particular
software projects are seldom put out to tender. The aim
of Infosys and the other Indian companies will be to
win an increasing amount of IT consulting and systems
integration work with high margins.
Although in the financial year 2001–02 consulting
generated no more than 4% of the company’s revenues,
the intention is to increase this quickly and dramatically. The general aim is to be among the top ten consulting firms in the world by 2010, an ambitious goal.
As Table 9.6 shows, the reference model is Accenture,
the former consulting arm of Andersen. Other signifi-
cant competitors already in this market are IBM, Wipro,
Cap Gemini Ernst &Young and EDS, all with significant
presences in India. This partly removes an advantage
which is that Infosys can afford to charge between $40
and $90 per hour whereas the big four charge as much
as $250 an hour.
In order to keep with the competitors, Infosys must
sell itself and its reputation, raising its marketing
expenditure from about 5% of total income to about
10%. This is a much harder task than anything it has
accomplished up to now. To some degree it is reliant on
the action of others. It depends on the brand name of
India. India, alongside Ireland, offers a broad-based,
competitive presence in the ITES area. In India the
costs of telecommunication services have fallen 85%
since 1994, whereas in Ireland they have been constant. Moreover, India is five times larger than any
competitor (Maharta, 2002: 54). Already ITES employs
more than one million people and generates almost
US$1.5 billion worth of business. There are something
like 200 to 300 companies.
What Infosys has to counteract in order to maintain a
competitive advantage is:
• undercutting on price by small players in India
• a possibly bad experience by a major customer of an
Indian company
• overcapacity in the sector, which incidentally discourages entry by some strong international players
• continuing problems of regulation and poor
infrastructure.
Case Study Questions
1. From what sources is Infosys’ competitive advantage
derived?
2. What elements of Infosys’ competitive advantage derive
from its location? Which other countries offer comparable
advantages?
3. How has Infosys achieved the success which it has? What
has been its strategy in doing this?
4. What strategy should an enterprise with its main activities
in the new economy adopt when the new economy goes
into recession?
5. What has accounted for the rise in significance of consulting services? Can Infosys create a competitive advantage
in this area?
Reading
Economist, The, ‘Outsourcing to India,’ May 5, 2001:
61–3.
Maharta, V., ‘Glut!’, Business Today, October 13, 2002:
52–6.
Merchant, K., Alden, E. and Foremski, T., ‘India fears
impact of bid to curb jobs exports’, Financial Times,
June 4, 2003: 12.
O’Connell, D. and Armitstead, L., ‘The great Indian
takeaway’, Sunday Times, June 8, 2003, Business
focus: 3.5.
Sibillin, A., ‘The best of both worlds’, Eurobusiness, April
2002: 41–2.
Sukumar, R. and Shulda, S., ‘Infosys Ver 2.0’, Business
Today, September 1, 2002: 64–8.
Unger, B., ‘A survey of India’s economy’, The Economist,
June 2, 2001: 3–22.
Utland, T., ‘India’s software sector progress’, Far Eastern
Economic Review, December 12, 2002: 54.

Kết quả (Việt) 1:

các công ty như Infosys, hay đúng hơn là cánh tay tư vấn của mình
progeon, phải làm ba điều:
1.ensure rằng những gì họ cung cấp là của
chất lượng cao nhất và cung cấp với giá thấp nhất
2.extend chuyên môn của họ để một vòng tròn rộng lớn hơn của các ngành công nghiệp,
tham gia vào bán hàng chéo, có nghĩa là, bằng cách sử dụng chuyên môn
họ đã phát triển trong một lĩnh vực khác
3.establish liên kết lâu dài với một số lượng đáng kể
tài sản 500 hoặc 1000 các công ty toàn cầu. họ phải
có một cái gì đó có giá trị để cung cấp các công ty như vậy,
sáng kiến ​​chiến lược mới sẽ hỗ trợ khách hàng để
nâng cao năng suất, tăng lợi nhuận của họ và tốt hơn
hài lòng khách hàng.
Trong các công ty khu vực này cần phải chủ động, chủ động
và tiếp cận các khách hàng tiềm năng.
đây là khó khăn để làm từ nhiều người đã có mối quan hệ chặt chẽ
với các cầu thủ lớn có nghĩa là dự án phần mềm
đặc biệt hiếm khi tổ chức đấu thầu.
các mục tiêu của Infosys và các công ty khác của Ấn Độ sẽ là
giành chiến thắng một số lượng ngày càng tăng của nó tư vấn và hệ thống
công việc tích hợp với biên độ cao.
mặc dù trong năm tài chính 2001-02 tư vấn
tạo ra không quá 4% của công ty của doanh thu,
mục đích là để tăng này một cách nhanh chóng và đáng kể. mục đích chung là để có một trong mười công ty tư vấn hàng đầu thế giới vào năm 2010, một mục tiêu đầy tham vọng.
như bảng 9,6 cho thấy, mô hình tham chiếu là Accenture,
cựu tay tư vấn của Andersen. khác đáng
đối thủ cạnh tranh không thể đã có trong thị trường này là IBM, Wipro,
Cap Gemini Ernst & trẻ và biên tập, tất cả đều có sự hiện diện đáng kể ở Ấn Độ
.này một phần loại bỏ một
lợi thế mà là Infosys có thể đủ khả năng để tính phí từ $ 40
và $ 90 mỗi giờ trong khi bốn phí lớn như nhiều
250 USD một giờ.
Để giữ với các đối thủ cạnh tranh, Infosys
phải bán mình và danh tiếng của mình, nâng cao tiếp thị của mình
chi tiêu từ khoảng 5% tổng thu nhập khoảng
10%. đây là một nhiệm vụ khó khăn hơn nhiều so với bất cứ điều gì nó đã
thực hiện cho đến nay.một mức độ nào đó là phụ thuộc vào
hành động của người khác. nó phụ thuộc vào thương hiệu của
Ấn Độ. Ấn Độ, cùng với Ai-len, cung cấp,
hiện diện cạnh tranh trên diện rộng ở khu vực ITES. ở Ấn Độ chi phí
dịch vụ viễn thông đã giảm 85%
từ năm 1994, trong khi ở Ai-len họ đã được liên tục. Hơn nữa, Ấn Độ là lớn hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh
(maharta, 2002: 54) năm lần.đã ITES sử dụng
hơn một triệu người và tạo ra được hầu
chúng tôi $ 1500000000 giá trị của doanh nghiệp. có một cái gì đó
như 200 đến 300 công ty
gì Infosys đã để chống lại để duy trì lợi thế cạnh tranh
là:.
• cắt giảm về giá bán do người chơi nhỏ ở Ấn Độ
• một kinh nghiệm có thể xấu bởi khách hàng chính của một
ấn độ công ty
• dư thừa trong lĩnh vực này,mà tình cờ không khuyến khích nhập bởi một số cầu thủ quốc tế mạnh mẽ
• tiếp tục vấn đề về quy định và cơ sở hạ tầng
nghèo.

Trường hợp câu hỏi nghiên cứu 1. từ những gì là nguồn lợi thế cạnh tranh của Infosys
nguồn gốc?
2. những yếu tố lợi thế cạnh tranh của Infosys lấy
từ vị trí của nó? mà các quốc gia khác cung cấp lợi thế so sánh
?
3.làm thế nào có Infosys đạt được thành công mà nó có?
những gì đã được chiến lược của mình trong việc thực hiện? này
4. những gì chiến lược doanh nghiệp có các hoạt động chính của nó
trong nền kinh tế mới nên áp dụng khi nền kinh tế mới đi
vào suy thoái?
5. những gì đã chiếm sự gia tăng tầm quan trọng của dịch vụ tư vấn? Infosys có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh
trong lĩnh vực này?

đọc sách kinh tế, các,'Gia công phần mềm Ấn Độ, "ngày 05 tháng 5, 2001: 61-3

maharta, v," dư thừa! ", Kinh doanh ngày hôm nay, 13 tháng 10 2002:..
52-6
thương gia, k, alden, điện tử.. và foremski, t, 'Ấn Độ lo ngại
tác động của các nỗ lực nhằm hạn chế xuất khẩu công việc ", thời gian tài chính,
04 tháng sáu năm 2003. 12.
O'Connell, d. và armitstead, l, 'sự vĩ đại Ấn Độ
takeaway', Sunday Times, ngày 08 tháng sáu năm 2003, kinh doanh tập trung
:. 3.5.
Sibillin, một.,'Tốt nhất của cả hai thế giới', eurobusiness, tháng tư
2002: 41-2
Sukumar, r.. . và shulda, s, 'Infosys ver 2.0, kinh doanh
hôm nay, ngày 01 tháng 9 2002: 64-8.
Unger, b, 'một cuộc khảo sát của nền kinh tế của Ấn Độ, các nhà kinh tế,
02 tháng 6 năm 2001:.. 3-22
utland, t,' phần mềm Ấn Độ tiến bộ của khu vực, phía đông
Đánh giá kinh tế, ngày 12 tháng 12 2002. : 54.

Kết quả (Việt) 2:

Các công ty như Infosys, hoặc thay vì cánh tay tư vấn
Progeon, phải làm ba việc:
1.ensure rằng những gì họ cung cấp là chất lượng cao nhất
và cung cấp tại
2.extend giá thấp nhất chuyên môn của họ vào vòng kết nối rộng hơn của ngành công nghiệp,
tham gia vào cross-bán, có nghĩa là, bằng cách sử dụng chuyên môn
họ đã phát triển trong một khu vực trong others
3.establish liên kết lâu dài với một số significant
Fortune 500 hoặc các công ty toàn cầu 1000. Họ phải
có một cái gì đó có giá trị để cung cấp cho các công ty,
mới sáng kiến chiến lược mà sẽ hỗ trợ khách hàng để
nâng cao năng suất, tăng lợi nhuận của họ và tốt hơn
đáp ứng khách hàng.
Trong lĩnh vực này công ty phải được chủ động, tham gia các
sáng kiến và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Đây là
khó thực hiện kể từ khi nhiều người đã có mối quan hệ gần gũi
với những cầu thủ chính có nghĩa là đặc biệt đó
dự án phần mềm hiếm khi được đưa ra đấu thầu. Mục đích
của Infosys và các công ty Ấn độ khác sẽ để
giành chiến thắng một số lượng ngày càng tăng của nó tư vấn và hệ thống
quốc tế làm việc với lợi nhuận cao.
mặc dù ở các hỏi năm 2001-02 tư vấn
tạo ra hơn 4% doanh thu của công ty,
mục đích là để tăng điều này một cách nhanh chóng và đáng kể. Mục tiêu chung là để có một trong mười phong được tư vấn thế giới năm 2010, một mục tiêu đầy tham vọng.
như bảng 9.6 cho thấy, tham khảo model là Accenture,
cánh tay tư vấn cũ của Andersen. Signifi khác-
đối thủ cạnh tranh không thể đã ở thị trường này là IBM, Wipro,
Cap Gemini Ernst &Young và EDS, tất cả đều có significant
presences ở Ấn Độ. Điều này một phần loại bỏ một lợi thế
mà là Infosys mà có thể đủ khả năng để tính phí giữa $40
và $90 mỗi giờ trong khi bốn lớn phí càng nhiều
là $250 một giờ.
Để giữ với các đối thủ cạnh tranh, Infosys phải
bán chính nó, và danh tiếng của mình, nâng cao tiếp thị
chi phí từ khoảng 5% tổng thu nhập khoảng
khoảng 10%. Đây là một nhiệm vụ khó khăn hơn nhiều hơn bất cứ điều gì nó có
thực hiện đến nay. Đến mức độ một số đó là phụ thuộc vào
hành động của người khác. Nó phụ thuộc vào thương hiệu của
Ấn Độ. Ở Ấn Độ, cùng với Ireland, cung cấp một rộng dựa trên,
cạnh tranh hiện diện trong khu vực ITES. Tại Ấn Độ các
chi phí của dịch vụ viễn thông đã giảm 85%
từ năm 1994, trong khi ở Ai-Len, họ đã được liên tục. Hơn nữa, Ấn Độ là five lần lớn hơn so với bất kỳ
đối thủ cạnh tranh (Maharta, 2002:54). Đã ITES sử dụng
hơn một triệu người và tạo ra gần như
US$ 1.5 tỷ giá trị của doanh nghiệp. Có là một cái gì đó
thích 200-300 công ty.
những gì Infosys đã chống lại để duy trì một
lợi thế cạnh tranh là:
• undercutting trên giá của các cầu thủ nhỏ ở Ấn Độ
• một kinh nghiệm có thể xấu bởi một khách hàng lớn của một
công ty Ấn Độ
• thừa trong lĩnh vực, ngẫu nhiên mà khuyến khích các mục nhập bởi một số cầu thủ quốc tế mạnh mẽ
• tiếp tục các vấn đề của quy định và người nghèo
cơ sở hạ tầng.
Nghiên cứu câu hỏi
1. Từ những gì nguồn là lợi thế cạnh tranh Infosys'
bắt nguồn?
2. Những gì các yếu tố của lợi thế cạnh tranh Infosys' lấy được
từ vị trí của nó? Mà các nước khác cung cấp so sánh
lợi thế?
3. Làm thế nào Infosys đã đạt được sự thành công mà nó đã? Những gì
đã là chiến lược của mình trong khi làm điều này?
4. Chiến lược những gì nên một doanh nghiệp với các hoạt động chính của nó
trong nền kinh tế mới áp dụng khi nền kinh tế mới đi
vào suy thoái kinh tế?
5. Những gì đã chiếm sự gia tăng trong significance của dịch vụ tư vấn? Có thể Infosys tạo ra một lợi thế cạnh tranh
trong lĩnh vực này?
đọc
nhà kinh tế học,, 'Gia công phần mềm Ấn Độ,' 5 tháng 5 năm 2001:
61–3.
Maharta, V., thị trường bất 'động!', kinh doanh ngày nay, 13 tháng 10 năm 2002:
52–6.
Merchant, K., Alden, E. và Foremski, T., ' Ấn Độ sợ hãi
tác động của giá thầu để kiềm chế xuất công việc khẩu, Financial Times,
tháng 4, 2003:12.
O'Connell, D. và Armitstead, L., ' Ấn độ tuyệt vời
takeaway', Sunday Times, 8 tháng 6 năm 2003, kinh doanh
tập trung: 3.5.
Sibillin, A., ' Tốt nhất của cả hai thế giới, Eurobusiness, Tháng tư
2002: 41–2.
tùng lâm, R. và nên đã, S., 'Infosys Ver 2.0', kinh doanh
hôm nay, 1 tháng 9 năm 2002: 64–8.
Unger, sinh, 'A survey của nền kinh tế của Ấn Độ', The Economist,
2 tháng 6 năm 2001: 3–22.
Utland, T., 'Của Ấn Độ phần mềm tiến bộ lĩnh vực', viễn đông
đánh giá kinh tế, tháng 12, 2002:54.