Most companies define themselves by

Most companies define themselves by a product. We are a “car man-ufacturer,” a “soft drink manufacturer,” and so on. Theodore Levitt,former Harvard Business School faculty member, pointed out yearsago the danger of focusing on the product and missing the underly-ing need. He accused the railroads of “marketing myopia” by failingto define themselves as being in the transportation business and over-looking the threat of trucks and airplanes. Steel companies did notpay enough attention to the impact of plastics and aluminum becausethey defined themselves as steel companies, not materials companies.Coca-Cola missed the development of fruit-flavored drinks, healthand energy drinks, and even bottled water by overfocusing on thesoft drink category.How do companies decide what to sell? There are four paths:1. Selling something that already exists.2. Making something that someone asks for.3. Anticipating something that someone will ask for.4. Making something that no one asked for but that will give buyers great delight
The last path involves much higher risk but the chance of muchhigher gain.Don’t just sell a product. Sell an experience. Harley Davidsonsells more than a motorcycle. It sells an ownership experience. It de-livers membership in a community. It arranges adventure tours. Itsells a lifestyle. The total product far exceeds the motorcycle.And help the buyer use the product. Explain how it works, howit can be used safely, how its life can be extended. If I pay $30,000for a car, I would like to buy it from a company that helps me stretchthe most value from its use. Carl Sewell preached this message in hisbook (with Paul Brown), Customers for Life.50He not only sold cars,but assumed responsibility for fixing them, cleaning them, offeringloaners, and so on.It costs more to build and sell bad products than good products.The late Bruce Henderson, who was head of the Boston ConsultingGroup, noted: “The majority of the products in most companiesare cash traps. . . . They are not only worthless but a perpetualdrain on corporate resources.” In slow economies in particular,companies need to concentrate their investments in a smaller group ofpower brands that command a price premium, high loyalty, and aleading market share, and are stretchable into related categories.Unilever decided to prune its 1,600 brands and focus its huge adver-tising and promotion budget on 400 power brands.Too many companies carry a poorly constructed product port-folio. My advice is that your company must participate in severalparts of any market that it wants to dominate. Marriott’s major rolein the hotel marketplace is based on its use of different price brandsfrom Fairmont to Courtyard to Marriott to Ritz-Carlton. And Kraftconquered the frozen pizza market by creating four brands: Jack’saims at the low-price end; Original Tombstone competes with themidprice frozen brands; DiGiorno’s competes in quality with freshlydelivered pizzas; and California Pizza Kitchen aims at the high end,charging three times the price per pound of the lower-end offerings
At the same time, it is not always the best product that wins themarket. Many users regard Apple’s Macintosh software as better thanMicrosoft’s software, but Microsoft owns the market. And Sony’sBetamax offered better recording quality than Matsushita’s VHS, butVHS won. Sometimes it is the better marketed product, not the bet-ter product, that wins. Professor Theodore Levitt of Harvard ob-served: “A product is not a product unless it sells. Otherwise it ismerely a museum piece.”

Kết quả (Việt) 1:

Hầu hết các công ty define mình bởi một sản phẩm. Chúng tôi là một "xe người đàn ông-ufacturer," một "sản xuất nước giải khát," và như vậy. Theodore Levitt, cựu thành viên trong khoa Harvard Business School, chỉ ra yearsago sự nguy hiểm của tập trung vào các sản phẩm và thiếu sự cần thiết underly-ing. Ông bị buộc tội đường sắt "tiếp thị cận thị" failingto define mình như đang trong kinh doanh vận tải và cửa sổ tìm các mối đe dọa của xe tải và máy bay. Công ty thép đã làm notpay đủ quan tâm đến tác động của nhựa và nhôm becausethey defined mình như công ty thép, không tài liệu công ty. Coca-Cola bỏ qua sự phát triển của đồ uống trái cây-flavored, healthand năng lượng đồ uống và nước đóng chai thậm chí bởi overfocusing trên thesoft uống thể loại. Làm thế nào công ty để quyết định những gì để bán? Chúng ta có bốn đường dẫn: 1. Bán một cái gì đó mà đã exists.2. Làm điều gì đó mà ai đó yêu cầu for.3. Dự đoán một cái gì đó rằng ai đó sẽ yêu cầu for.4. Làm điều gì đó mà không có ai yêu cầu nhưng điều đó sẽ cung cấp cho người mua thỏa thích tuyệt vờiCuối đường dẫn liên quan đến việc nhiều nguy cơ cao hơn nhưng có thể có đạt được muchhigher. Không chỉ bán một sản phẩm. Bán một kinh nghiệm. Harley Davidsonsells nhiều hơn một xe gắn máy. Nó bán một kinh nghiệm quyền sở hữu. Nó de-gan thành viên trong một cộng đồng. Nó sắp xếp tour du lịch mạo hiểm. Itsells một lối sống. Tất cả sản phẩm vượt xa xe gắn máy. Và giúp người mua sử dụng sản phẩm. Giải thích làm thế nào nó hoạt động, howit có thể được sử dụng một cách an toàn, như thế nào cuộc sống của nó có thể được mở rộng. Nếu tôi trả tiền $30, 000for một chiếc xe, tôi muốn mua nó từ một công ty mà giúp tôi stretchthe các giá trị nhất từ việc sử dụng nó. Carl Sewell rao giảng thông báo này trong hisbook (với Paul Brown), khách hàng cho Life.50He không chỉ bán xe ô tô, nhưng giả định trách nhiệm fixing họ, làm sạch chúng, offeringloaners, và như vậy. Nó chi phí nhiều hơn để xây dựng và bán các sản phẩm xấu hơn sản phẩm tốt. Henderson Bruce cuối, người đứng đầu của Boston ConsultingGroup, ghi nhận: "phần lớn các sản phẩm trong hầu hết companiesare tiền mặt bẫy.... Chúng không phải chỉ vô giá trị nhưng một perpetualdrain công ty tài nguyên." Trong nền kinh tế chậm đặc biệt, công ty cần phải tập trung đầu tư của họ trong một nhóm nhỏ hơn ofpower thương hiệu lệnh giá cao cấp, cao lòng trung thành và aleading thị phần, và được stretchable vào loại có liên quan. Unilever quyết định prune 1.600 thương hiệu của mình và tập trung rất lớn adver-tising và ngân sách quảng cáo của mình trên 400 điện thương hiệu. Quá nhiều công ty thực hiện một sản phẩm kém xây dựng cảng-folio. Lời khuyên của tôi là công ty của bạn phải tham gia vào severalparts của bất kỳ thị trường mà nó muốn thống trị. Marriott's lớn rolein trên thị trường khách sạn dựa trên sử dụng khác nhau giá brandsfrom Fairmont sân cho Marriott để Ritz-Carlton. Và Kraftconquered trường bánh pizza đông lạnh bằng cách tạo ra thương hiệu bốn: Jack'saims giá thấp cuối; Tombstone ban đầu cạnh tranh với themidprice đông lạnh thương hiệu; Của DiGiorno cạnh tranh trong chất lượng với freshlydelivered pizza; và California Pizza Kitchen mục tiêu cao cấp, tính phí ba lần giá mỗi pound của các dịch vụ kết thúc thấp hơnAt the same time, it is not always the best product that wins themarket. Many users regard Apple’s Macintosh software as better thanMicrosoft’s software, but Microsoft owns the market. And Sony’sBetamax offered better recording quality than Matsushita’s VHS, butVHS won. Sometimes it is the better marketed product, not the bet-ter product, that wins. Professor Theodore Levitt of Harvard ob-served: “A product is not a product unless it sells. Otherwise it ismerely a museum piece.”

Kết quả (Việt) 2:

Hầu hết các công ty de fi ne mình bằng một sản phẩm. Chúng tôi là một "người đàn ông xe-ufacturer", một "nhà sản xuất nước giải khát," và như vậy. Theodore Levitt, cựu giảng viên Harvard Business School viên, chỉ ra yearsago sự nguy hiểm của việc tập trung vào các sản phẩm và thiếu sự cần underly-ing. Ông cáo buộc các tuyến đường sắt của "cận thị tiếp thị" bởi failingto de fi ne cứ như là trong kinh doanh vận tải và hơn-tìm kiếm các mối đe dọa của xe tải và máy bay. Công ty thép đã làm notpay đủ sự chú ý đến tác động của chất dẻo và nhôm becausethey de fi ned tự như các công ty thép, không vật liệu companies.Coca-Cola đã bỏ lỡ sự phát triển của fl avored uống fruit-, đồ uống năng lượng healthand, và nước thậm chí đóng chai bởi overfocusing trên thesoft loại thức uống .Làm thế nào làm công ty quyết định những gì để bán? Có bốn con đường: 1. Bán cái gì đó đã exists.2. Làm cái gì mà ai đó hỏi for.3. Dự đoán một cái gì đó mà ai đó sẽ yêu cầu for.4. Làm một cái gì đó mà không ai yêu cầu nhưng mà sẽ cung cấp cho người mua thỏa thích tuyệt vời
Con đường cuối cùng liên quan đến nguy cơ cao hơn nhiều nhưng cơ hội gain.Don't muchhigher chỉ bán một sản phẩm. Bán một kinh nghiệm. Harley Davidsonsells hơn một chiếc xe máy. Nó bán một kinh nghiệm sở hữu. Nó de-gan thành viên trong một cộng đồng. Nó sắp xếp các tour du lịch mạo hiểm. Itsells một lối sống. Tổng sản phẩm vượt xa motorcycle.And giúp người mua sử dụng sản phẩm. Giải thích cách hoạt động, howit có thể được sử dụng một cách an toàn, làm thế nào cuộc sống của nó có thể được mở rộng. Nếu tôi trả $ 30,000for một chiếc xe, tôi muốn mua nó từ một công ty giúp tôi stretchthe giá trị nhất từ việc sử dụng nó. Carl Sewell giảng bài này trong hisbook (với Paul Brown), khách hàng cho Life.50He không chỉ xe bán ra, nhưng giả định trách nhiệm cho fi xing họ, làm sạch chúng, offeringloaners, và như vậy on.It chi phí nhiều hơn để xây dựng và bán sản phẩm xấu hơn tốt products.The cuối Bruce Henderson, người đứng đầu của Boston ConsultingGroup, lưu ý: "Phần lớn các sản phẩm ở hầu hết các bẫy tiền mặt companiesare. . . . Họ không chỉ là vô giá trị, nhưng một perpetualdrain về nguồn lực của công ty. "Trong nền kinh tế chậm nói riêng, các công ty cần phải tập trung đầu tư vào một nhóm nhỏ hơn ofpower nhãn hiệu đó với giá cao, lòng trung thành, và aleading thị phần, và có thể kéo giãn thành liên quan categories.Unilever quyết định tỉa 1.600 thương hiệu của mình và tập trung quảng cáo miễn-tising và thúc đẩy ngân sách khổng lồ của nó trên 400 điện brands.Too nhiều công ty thực hiện một sản phẩm kém xây dựng cảng-folio. Lời khuyên của tôi là công ty bạn phải tham gia vào severalparts bất cứ thị trường mà nó muốn thống trị. Rolein lớn các thị trường khách sạn Marriott là dựa trên việc sử dụng các brandsfrom giá khác nhau Fairmont Courtyard Marriott Ritz-Carlton. Và Kraftconquered thị trường pizza đông lạnh bằng cách tạo ra bốn thương hiệu: Jack'saims vào cuối giá thấp; Original Tombstone cạnh tranh với các thương hiệu themidprice đông lạnh; Cạnh tranh DiGiorno của chất lượng với pizza freshlydelivered; và California Pizza Kitchen nhằm mục đích vào cuối cao, sạc ba lần giá mỗi pound của các dịch vụ cấp thấp hơn
Đồng thời, nó không phải luôn luôn là sản phẩm tốt nhất mà thắng themarket. Nhiều người dùng coi phần mềm Macintosh của Apple như là phần mềm tốt hơn thanMicrosoft, nhưng Microsoft đang sở hữu thị trường. Và Sony'sBetamax cung cấp chất lượng ghi âm tốt hơn so với VHS của Matsushita, butVHS thắng. Đôi khi nó là sản phẩm bán trên thị trường tốt hơn, không phải là sản phẩm đặt cược-ter, mà thắng. Giáo sư Theodore Levitt của Harvard ob-phục vụ: "Một sản phẩm không phải là một sản phẩm trừ khi nó bán. Nếu không thì nó ismerely một nhà bảo tàng. "