1Supply-Chain Integration through I

1
Supply-Chain Integration through Information Sharing:
Channel Partnership between Wal-Mart and Procter & Gamble
Michael Grean
Director, Information Technology
Customer Business Development
The Procter and Gamble Distributing Company,
655 East Millsap Road,
Fayetteville, Arkansas 72703
Michael J. Shaw
Department of Business Administration
University of Illinois at Urbana-Champaign
Champaign, IL 61820
Abstract
This paper describes the development of channel partnership between a manufacturer (Procter
and Gamble, or P&G) and a retailer (Wal-Mart). Both major players in their industries, P&G and Wal-
Mart found a way to leverage on information technology by sharing data across their mutual supply
chains. The resulting channel has become more efficient because channel activities are better
coordinated. There are reduced needs for inventories with increased sales by focusing on selling what the
customers want. All in all, the supply chain between P&G and Wal-Mart has adopted a much better
customer focus through the channel partnership. And it is mutually beneficial. This integration of the
supply-chain information systems will become increasingly important both for enhancing business-tobusiness
electronic commerce and for supporting the increasing volume and customization in business-toconsumer
electronic commerce.
Keywords: Integrated supply chains; information sharing; CRP; channel partnership
2
1. Introduction
One of the major transformations in the rapidly evolving digital economy occurs in the
supply chains of both traditional and e-commerce companies. Information technology has
enabled channel partners to trade goods, share information, and integrate their processes, thereby
reshaping the inter-organizational dynamics and resulting in more efficient channels. Electronic
integration of data and the automation of business practices has driven costs down and built sales
by better satisfying consumer needs.
This paper describes the development of channel partnership between a manufacturer
(Procter and Gamble, or P&G) and a retailer (Wal-Mart). Both major players in their industries,
P&G and Wal-Mart found a way to leverage on information technology by sharing data across
their mutual supply chains (Figure 1). Because of the information partnership described in this
paper, the resulting channel has become more efficient because channel activities become better
coordinated. There are reduced needs for inventories with increased sales by focusing on selling
what the customers want. All in all, the supply chain between P&G and Wal-Mart has adopted a
much better customer focus through the channel partnership. And it is mutually beneficial.
The power of inter-organizational information systems (IOIS) is well know in the
literature of information systems research. It has proven to be an effective tool for reducing
transaction costs. But the P&G and Wal-Mart partnership has gone further. To understand the
impact fully, one has to think about three progressive degrees of IOIS: transactional, operational,
and strategic (Seidmann and Sundararajan, 1998). The strategic partnership is the most involved,
with the greatest commitments from the partners and requiring the strongest trust. In this paper
we will describe how P&G and Wal-Mart developed this partnership, the main initiatives
adopted in the process, and how the two companies, who are at the same time competitors and
partners, created values from the partnership. Furthermore, it is a partnership that started with
sharing information, but has since permeated throughout all levels of the two organizations.
3
Figure 1. Role of Information Technology in Supply-Chain Integration
In retrospect, there is a strong logic associated with how P&G and Wal-Mart created
values for both through the channel partnership. Yet, as described in this paper, the two
companies in the beginning were both tentative. They essentially stumbled into the idea and then,
as the value started to be discovered, progressively built stronger collaboration as more benefits
were unleashed. The partnership started with the simple desire to improve business relationships,
and was gradually enhanced by sharing information and knowledge about their respective
markets. This sharing in turn enabled more effective execution of such concepts as category
management, continuous replenishment, and process coordination, which collectively helped
make the supply chain more efficient. Clark and McKenny (1995) detail the development of the
supply-chain collaboration and describe the process in which the channel partnership between
the two companies was built on an incremental basis.
T imel y, accurate, paper les s information f low
S mooth, conti nuous f low of product matched to consumpti on
S upplier D ist r ibutor R etai l er Consumer
R o le o f T e ch n o lo g y
Supplier Manufacturer Distributor/
Warehouse Retailer
4
The remainder of the paper is organized as the following. Section 2 presents the business
background behind how the two companies started building the partnership. Section 3 discusses
how P&G and Wal-Mart built channel partnership and information sharing. In Sections 4, the
details of how the two companies implemented information sharing and continuous
replenishment is discussed. Section 5 further describes the additional benefits of the information
partnership. Section 6 discusses the logic category management. Finally, Section 7 concludes the
paper.
2. Business Background
To fully comprehend the role that technology has played in the Procter & Gamble and
Wal-Mart business relationship, an understanding of the business relationship prior to 1988 is
needed. The business situation in 1988 between P&G and Wal-Mart was broken. The business
itself was $375 million and growing. In spite of this, the business relationship between the two
companies was poor. P & G had organized itself into12 different internal product divisions.
Each division had different sales managers that would separately and independently call on Wal-
Mart. These individuals were accountable for the sales results of each division and never came
together to represent P&G as a whole.
At that time, the relationship between P&G and Wal-Mart was characterized as anything
but collaborative. As a matter of fact, their relationship was adversarial, obsessed by day-to-day
transactions. Furthermore, their business relationship was conducted through fragmented
processes. The details of these problems are summarized by the following characteristics:
(1) Adversarial relationship. Wal-Mart did not like doing business with P&G. P&G
organizations were too complicated and inflexible.
(2) Transactional focus. P&G were obsessed by day by day selling, in which success was that
you got the order today - failure was that you did not. Efforts were made to push for sales
irrespective of what the customer needed, or was rewarded for. There were no testing or long
term planning.
5
(3) Fragmented processes. Relationship and activities were managed by the buying and selling
function only. The selling function within P&G was responsible for all customer activity. They
were responsible for selling at the customer. The role that information systems played in the
relationship was non-existent. The IT group typically got involved only after phone calls down
the chain informed us that a technology project such as Electronic Data Interchange (EDI) was
requested by the customer.
In 1985, Sam Walton called Procter and Gamble’s CEO to inform him that Wal-Mart had
awarded P&G their prestigious “Vendor of the Year” Award. The sales organization dealt with
customers sent Mr. Sam’s call to the corporate office resulted in him being transferred 5-6 times.
Having never reached P&G’s CEO, Mr. Walton decided to give the award to another vendor.
P&G began to re-think the way it approached its customers about the same time. The
newly appointed Vice - President of Sales of P&G met with Sam Walton and discussed the P&G
/ Wal-Mart relationship. Mr. Walton indicated that it was a shame that two quality companies
could not work together effectively. He shared that P&G had an extremely overcomplicated
and inflexible sales organization. He stated if P&G thought of Wal-Mart stores as an extension
of the P&G company, P&G would treat Wal-Mart differently. This challenge became the
rallying cry for the two companies. Figure 2 (a) describes the relationship between the two
companies before and after the partnership. Today, as depicted in Figure 2 (b), the two
organizations collaborate on all levels in all business functions.
6
Figure 2. Working Relationship between P&G and Wal-Mart (a) before the Channel Partnership
and (b) the Relationship Today.
Great strides have been made since the 1988 start-up of the P&G dedicated Wal-Mart
team. The two companies have grown the joint businesses from $375 Million in 1988 to over $4
Billion dollars today. Moreover, P&G and Wal-Mart have improved the profitability of both
companies by using multifunctional resources to drive out costs and improve sales. The two
organizations use joint scorecards to review the joint business and make annual plans to drive
(a)
(b)
7
category growth for both companies. Together they use technology as a method to drive out
costs, and openly share data to better understand our joint customer - the consumers. To
emphasize the strong commitment to develop a mutually beneficial partnership, the P&G and
Wal-Mart team developed a mission statement, which reads:
“The mission of the Wal-Mart/P&G Business team is to achieve the long-term business
objectives of both companies by building a total system partnership that leads our respective
companies and industries to better serve our mutual customer - the consumer.”
Technology has played a key role with Wal-Mart in three areas:
1. Joint scorecards and measurements
2. Driving out costs through automation
3. Sharing data to better understand the consumer and drive sales
3. Channel Co

Kết quả (Việt) 1:

1Chuỗi cung ứng các tích hợp thông qua chia sẻ thông tin:Kênh quan hệ đối tác giữa Wal-Mart và Procter & GambleMichael GreanGiám đốc, công nghệ thông tinPhát triển kinh doanh của khách hàngProcter và Gamble phân phối công ty,655 East Millsap Road,Fayetteville, Arkansas 72703Michael J. ShawVùng quản trị kinh doanhUniversity of Illinois at Urbana-ChampaignChampaign, IL 61820Tóm tắtBài báo này mô tả sự phát triển của kênh quan hệ đối tác giữa một nhà sản xuất (Proctervà Gamble, hoặc P & G) và một cửa hàng bán lẻ (Wal-Mart). Cả hai cầu thủ chính trong ngành công nghiệp của họ, P & G và Wal-Mart tìm thấy một cách để tận dụng trên công nghệ thông tin bằng cách chia sẻ dữ liệu trên cung cấp của họ lẫn nhaudây chuyền. Kênh kết quả đã trở thành hiệu quả hơn vì kênh hoạt động tốt hơnphối hợp. Có được giảm nhu cầu cho hàng tồn kho với tăng doanh thu bằng cách tập trung vào việc bán những gì cáckhách hàng muốn. Tất cả trong tất cả, Chuỗi cung ứng giữa P & G, Wal-Mart đã thông qua một tốt hơntập trung khách hàng thông qua quan hệ đối tác kênh. Và nó là cùng có lợi. Hội nhập này của cácChuỗi cung ứng thông tin hệ thống sẽ trở nên ngày càng quan trọng cả hai để nâng cao kinh doanh-tobusinessthương mại điện tử và hỗ trợ số lượng ngày càng tăng và tuỳ biến trong kinh doanh-toconsumerthương mại điện tử.Từ khóa: Chuỗi cung ứng tích hợp; thông tin chia sẻ; CRP; quan hệ đối tác kênh21. giới thiệuMột trong những biến đổi lớn trong nền kinh tế kỹ thuật số nhanh chóng phát triển xảy ra ở cáccung cấp dây chuyền của cả hai truyền thống và công ty thương mại điện tử. Công nghệ thông tin đãđối tác kênh cho phép để thương mại hàng hoá, chia sẻ thông tin, và tích hợp các quy trình của họ, do đóreshaping các động thái liên ngành tổ chức và kết quả là hiệu quả hơn kênh. Điện tửtích hợp dữ liệu và tự động hóa của thực tiễn kinh doanh có hướng chi phí xuống và xây dựng bán hàngbằng tốt hơn đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.Bài báo này mô tả sự phát triển của kênh quan hệ đối tác giữa một nhà sản xuất(Procter và Gamble, hoặc P & G) và một cửa hàng bán lẻ (Wal-Mart). Cả hai cầu thủ chính trong ngành công nghiệp của họ,P & G và Wal-Mart tìm thấy một cách để tận dụng trên công nghệ thông tin bằng cách chia sẻ dữ liệu quacủa chuỗi cung ứng lẫn nhau (hình 1). Bởi vì quan hệ đối tác thông tin được mô tả trong điều nàygiấy, kênh kết quả đã trở thành hiệu quả hơn vì kênh hoạt động trở nên tốt hơnphối hợp. Có được giảm nhu cầu cho hàng tồn kho với tăng doanh thu bằng cách tập trung vào việc bánnhững gì khách hàng muốn. Tất cả trong tất cả, Chuỗi cung ứng giữa P & G, Wal-Mart đã thông qua mộtnhiều tập trung khách hàng tốt hơn thông qua quan hệ đối tác kênh. Và nó là cùng có lợi.Sức mạnh của hệ thống thông tin liên ngành tổ chức (IOIS) là biết trong cácvăn học thông tin hệ thống nghiên cứu. Nó đã chứng minh là một công cụ hiệu quả để giảm thiểuchi phí giao dịch. Nhưng quan hệ đối tác P & G và Wal-Mart đã đi hơn nữa. Để hiểu cáctác động đầy đủ, người ta phải nghĩ về ba độ tiến bộ của IOIS: giao dịch, hoạt động,và chiến lược (Seidmann và Sundararajan, 1998). Đối tác chiến lược là liên quan đến đặt,với các cam kết lớn nhất từ các đối tác và yêu cầu sự tin tưởng mạnh nhất. Trong bài báo nàychúng tôi sẽ mô tả cách P & G và Wal-Mart phát triển quan hệ đối tác này, các sáng kiến chínhđược thông qua trong quá trình, và làm thế nào hai công ty, những người đang ở các đối thủ cạnh tranh cùng một thời gian vàđối tác, tạo ra giá trị từ quan hệ đối tác. Hơn nữa, nó là một quan hệ đối tác mà bắt đầu vớichia sẻ thông tin, nhưng kể từ khi có permeated trong suốt tất cả các cấp của hai tổ chức.3Hình 1. Vai trò của công nghệ thông tin trong hội nhập chuỗi cung ứngNhìn lại, có là một logic mạnh kết hợp với cách P & G và Wal-Mart tạo ragiá trị cho cả hai thông qua quan hệ đối tác kênh. Tuy vậy, như được mô tả trong bài báo này, haicông ty ban đầu đã là cả hai dự kiến. Họ về cơ bản vấp vào ý tưởng và sau đó,Khi giá trị bắt đầu được phát hiện, dần dần xây dựng mạnh mẽ hơn hợp tác như nhiều lợi íchđược tung. Quan hệ đối tác mà bắt đầu với đơn giản mong muốn cải thiện mối quan hệ kinh doanh,và dần dần được nâng cao bằng cách chia sẻ thông tin và kiến thức về tương ứng của họthị trường. Chia sẻ này lần lượt cho phép thực hiện hiệu quả hơn những khái niệm như thể loạiquản lý, liên tục bổ sung và điều phối quá trình chung giúplàm cho chuỗi cung ứng hiệu quả hơn. Clark và McKenny (1995) chi tiết sự phát triển của cáchợp tác dây chuyền cung ứng và mô tả quá trình trong đó các đối tác kênh giữahai công ty được xây dựng trên cơ sở gia tăng.T imel y, chính xác, giấy les s thông tin f thấpS mooth, conti nuous f thấp của sản phẩm phù hợp với consumpti trênS upplier D ist r ibutor R etai l er người tiêu dùngR o le o f T e ch n o lo g yNhà cung cấp nhà sản xuất phân phối /Kho cửa hàng bán lẻ4Phần còn lại của giấy được tổ chức như sau. Phần 2 trình bày kinh doanhnền phía sau làm thế nào hai công ty bắt đầu xây dựng quan hệ đối tác. Thảo luận về phần 3cách P & G và Wal-Mart xây dựng quan hệ đối tác kênh và chia sẻ thông tin. Trong phần 4, cácchi tiết về cách thực hiện hai công ty thông tin chia sẻ và liên tụcbổ sung được thảo luận. Phần 5 tiếp tục mô tả những lợi ích bổ sung thông tinquan hệ đối tác. Phần 6 thảo luận về quản lý danh mục logic. Cuối cùng, phần 7 kết luận cácgiấy.2. kinh doanh nềnĐể hoàn toàn hiểu vai trò mà công nghệ đã diễn ra tại Procter & Gamble vàWal-Mart mối quan hệ, sự hiểu biết về mối quan hệ kinh doanh trước khi năm 1988 làcần thiết. Tình hình kinh doanh năm 1988 giữa P & G, Wal-Mart đã bị hỏng. Các doanh nghiệpchính nó là 375 triệu USD và phát triển. Mặc dù vậy, mối quan hệ giữa haicông ty đã được người nghèo. P & G đã tổ chức riêng của mình into12 sản phẩm khác nhau nội bộ đơn vị.Mỗi bộ phận có người quản lý bán hàng khác nhau mà có thể một cách riêng biệt và độc lập kêu gọi Wal-Mart. Những cá nhân đã được trách nhiệm cho các kết quả bán hàng của mỗi bộ phận và không bao giờ đếnvới nhau để đại diện cho P & G như một toàn thể.Tại thời điểm đó, mối quan hệ giữa P & G, Wal-Mart đã được định nghĩa là bất cứ điều gìnhưng hợp tác. Như một vấn đề của thực tế, mối quan hệ của họ là adversarial, bị ám ảnh bởi hàng ngàygiao dịch. Hơn nữa, mối quan hệ kinh doanh của họ được thực hiện thông qua phân mảnhquy trình. Các chi tiết của những vấn đề này được tóm tắt bởi những đặc điểm sau:(1) adversarial mối quan hệ nhất. Wal-Mart không thích làm kinh doanh với P & G. P & Gtổ chức được quá phức tạp và thiếu.(2) giao dịch tập trung. P & G bị ám ảnh bởi ngày bán, trong đó thành công là màbạn nhận bộ ngày hôm nay - thất bại là bạn đã không. Những nỗ lực đã được thực hiện để đẩy bán hàngCase-Sensitive của những gì khách hàng cần thiết, hoặc được khen thưởng cho. Đã có không thử nghiệm hoặc dàihạn lập kế hoạch.5(3) Fragmented quy trình. Mối quan hệ và hoạt động được quản lý bởi mua và bánchức năng chỉ. Chức năng bán trong P & G là chịu trách nhiệm cho tất cả khách hàng hoạt động. Họchịu trách nhiệm bán cho khách hàng. Vai trò hệ thống thông tin diễn ra tại cácmối quan hệ là không tồn tại. Nhóm CNTT thường có liên quan đến chỉ sau khi cuộc gọi điện thoại xuốngdãy thông báo chúng tôi rằng một dự án công nghệ như điện tử dữ liệu Interchange (EDI) làyêu cầu của khách hàng.Năm 1985, Sam Walton gọi là Procter và Gamble của CEO để thông báo cho ông rằng Wal-Mart cónhận P & G của "Người bán hàng của năm" giải thưởng có uy tín. Tổ chức bán hàng xử lýkhách gửi ông Sam cuộc gọi đến văn phòng công ty kết quả trong anh ta được chuyển 5 - 6 lần.Chưa bao giờ có được P & G của CEO, ông Walton đã quyết định cung cấp cho các giải thưởng cho nhà cung cấp khác.P & G bắt đầu tái nghĩ rằng cách nó tiếp cận khách hàng của mình về cùng một lúc. Cácvừa được bổ nhiệm làm phó - tổng thống của doanh số bán hàng của P & G đã gặp gỡ với Sam Walton và thảo luận các P & G/ Mối quan hệ Wal-Mart. Ông Walton chỉ ra rằng nó là một sự xấu hổ rằng công ty hai chất lượngcó thể không làm việc với nhau một cách hiệu quả. Ông đã chia sẻ rằng P & G đã có một cực kỳ overcomplicatedvà thiếu tổ chức bán hàng. Ông nói nếu P & G nghĩ của Wal-Mart cửa hàng như là một phần mở rộngcủa công ty P & G, P & G sẽ đối xử với Wal-Mart một cách khác nhau. Thách thức này đã trở thành cáctập hợp khóc cho hai công ty. Hình 2 (a) Mô tả mối quan hệ giữa haicông ty trước và sau khi quan hệ đối tác. Hôm nay, như mô tả ở hình 2 (b), haitổ chức cộng tác trên tất cả các cấp trong tất cả các chức năng kinh doanh.6Hình 2. Mối quan hệ làm việc giữa P & G, Wal-Mart (a) trước khi quan hệ đối tác kênhvà (b) các mối quan hệ vào ngày hôm nay.Bước tiến lớn đã được thực hiện kể từ khi thành lập năm 1988 của P & G dành riêng cho Wal-Martđội. Hai công ty đã phát triển doanh nghiệp chung từ $375 triệu năm 1988 đến hơn $4Tỷ đô la vào ngày hôm nay. Hơn nữa, P & G và Wal-Mart đã cải thiện lợi nhuận của cả haicông ty bằng cách sử dụng tài nguyên đa chức năng để lái xe ra khỏi chi phí và cải thiện bán hàng. Haitổ chức sử dụng chung scorecards để xem lại các doanh nghiệp chung và thực hiện các kế hoạch hàng năm để lái xe(a)(b)7danh mục các tăng trưởng cho cả hai công ty. Cùng nhau họ sử dụng công nghệ như là một phương pháp để lái xe rachi phí, và công khai chia sẻ dữ liệu để hiểu rõ hơn về khách hàng chung của chúng tôi - người tiêu dùng. Đểnhấn mạnh cam kết mạnh mẽ để phát triển một quan hệ đối tác cùng có lợi, P & G vàWal-Mart nhóm phát triển một tuyên bố nhiệm vụ, mà đọc:"Nhiệm vụ của Wal-Mart/P & G kinh doanh nhóm là để đạt được kinh doanh lâu dàimục tiêu của cả hai công ty bằng cách xây dựng một quan hệ đối tác tất cả hệ thống dẫn tương ứng của chúng tôicông ty và các ngành công nghiệp để phục vụ tốt hơn khách hàng lẫn nhau - người tiêu dùng."Công nghệ đã đóng một vai trò quan trọng với Wal-Mart trong ba lĩnh vực:1. phần scorecards và đo lường2. lái xe ra các chi phí thông qua tự động hóa3. chia sẻ dữ liệu để hiểu rõ hơn về người tiêu dùng và lái xe bán hàng3. kênh Co